Слайд 9

В 1998 году Electrolux отказалась от своего традиционного годичного цикла планирования. В настоящее время процесс планирования включает разработку трех видов планов.

• Стратегический план — включает прежде всего определение стратегических целей и стратегических мероприятий по их достижению.

• Годовой план — непосредственно связан со стратегическим планом, а, кроме того, включает традиционную систему финансовых показателей.

• Квартальный текущий план — обеспечивает оперативный анализ тенденций развития.

Если для оценки нефинансовых показателей разработаны надежные и адекватные про­цедуры, то такая оценка проводится в рамках квартальных планов.

Менеджеры Electrolux не видят существенного различия между терминами "бюджет" и "план", однако считают необходимым различать термины "план" и "прогноз". Если плановые показатели можно рассчитать с высокой надежностью, то термин "прогноз" применяется в случаях, когда о степени вероятности и характере будущих событий можно только делать предположения.

Опыт проектов DBM и GIMS показал, что нельзя недооценивать роль подготовки сотрудни­ков компании к их внедрению. Информация о ходе внедрения проекта распространяется периодически. Персонал привык к использованию финансовых показателей для контроля, по­этому очень важно показать новые возможности в этом направлении.

Небольшие группы численностью до 20 человек лучше воспринимают информацию о нов­шествах. Если поставлена цель распространить информацию о проекте среди всех сотруд­ников компании, то очень важно, чтобы связанные с этим мероприятия реализовывались систематически и последовательно, начиная с верхних уровней организационной структуры идо низовых. Самая большая проблема и одновременно преимущество этого процесса со­стоит в том, чтобы заставить всех сотрудников задуматься на собственной ролью и задача­ми в процессе достижения общекорпоративных целей. Сотрудники должны понять, что DBM — это не просто очередная идея кого-то из менеджеров, но результат напряженной работы всего руководства компании. По мнению менеджеров Electrolux, целесообразно от­вести специальное время на то, чтобы сотрудники компании ознакомились с новой систе­мой, поняли ее преимущества и высказали свои соображения. Иногда после этого первона­чальная версия проекта уточняется или пересматривается. Показатели рассматриваются динамически, поскольку мнения потребителей и деловая среда все время изменяются. Да и сама компания представляет собой живой организм, а не застывшую конструкцию.

Electrolux предполагает использовать внутреннее кабельное телевидение для распространения информации о проекте. Кабельная сеть позволит предоставлять отдельным подразделениям не­посредственно касающуюся их информацию. Очень важно наладить взаимодействие с каждым сотрудником компании; делегирование полномочий в значительной мере зависит от того, на­сколько каждый сотрудник почувствует свою личную ответственность за производство продукта или предоставление услуг. Главным критерием здесь остается удовлетворенность потребителей. Если потребители не удовлетворены продуктами компании, то у нее нет никакого будущего.

Coca-Cola

Coca-Cola формально действовала на рынке Швеции на основе лицензионного соглашения с Pripps, ведущей шведской компанией — производителем пива. После расторжения этого соглашения весной 1996 года Coca-Cola приступила к сооружению собственных производ­ственных мощностей и формированию дистрибьюторской сети на территории Швеции. Вес­ной 1997 года новая компания начала поставки продуктов Coca-Cola на территории страны, а в 1998 году — и их производство.

Организуя новый бизнес, Coca-Cola старалась максимально использовать свой опыт дея­тельности в разных странах мира. Концепция стратегических карт разрабатывалась непо­средственно на этапе становления новой компании Coca-Cola Beverages Sweden (CCBS). В течение нескольких лет другие подразделения компании действовали таким же образом. Однако корпоративных рекомендаций по обязательному применению этого метода для от­четности и контроля не существовало.

CCBS намеревалась внедрить модель стратегических карт не только для того, чтобы сфор­мулировать комплексную стратегию компании, контролировать и оценивать ее текущую дея­тельность; одной из целей проекта было также формирование климата доверия и ответст­венности, организация коллективных усилий сотрудников компании по достижению единых целей. Иными словами, стратегические карты призваны были обеспечить децентрализацию ответственности за принимаемые решения и четко определить обязанности каждого. Meнеджеры CCBS хотели бы, чтобы корпоративная стратегическая карта выражала уже сфор­мулированную стратегию компании. Стратегия разрабатывалась на уровне топ-менеджеров и распространялась среди сотрудников "сверху вниз". Таким образом, нельзя утверждать, что стратегические карты в CCBS — это инструменты разработки прежде всего стратегии.

Когда в компании началась разработка стратегических карт, численность ее персонала со­ставляла всего 40 человек. Специальная инициативная группа под этот проект не создава­лась, был назначен лишь менеджер проекта. Сотрудники компании быстро восприняли стратегические карты, прежде всего как инструменты управления. По мере роста компании стратегические карты стали рассматривать не только как инструмент управления, но и как инструмент контроля. Одна из основных целей проекта была, таким образом, достигнута. Численность персонала возросла до 900 человек лишь в течение одного года. CCBS убеж­дена в том, что стратегические основы для разработки стратегических карт необходимы, поскольку только с их помощью можно добиться децентрализации ответственности и соз­дать самообучающуюся, растущую организацию.

CCBS последовала рекомендациям Каплана и Нортона в части выбора ключевых аспектов своей деятельности: были определены аспекты финансовой деятельности, отношений с по­требителями, организации бизнес-процессов, обучения и экономического роста.

На первом этапе внедрения проекта стратегических карт топ-менеджеры CCBS организова­ли трехдневный семинар. Дискуссия проводилась на основе комплексного бизнес-плана компании. Во время семинара каждому менеджеру предлагалось:

• определить миссию компании;

• установить долгосрочные стратегические цели (примерно на три года);

• описать положение компании в настоящее время;

• описать стратегические инициативы, которые необходимо предпринять;

• определить содержание отдельных показателей и методы их расчета.

В результате этих дискуссий выяснилось, что компании потребуется больше различных по­казателей, чем первоначально предполагалось. Учитывая, что компания переживает этап быстрого роста, менеджеры решили разработать динамическую систему показателей, включающую все основные параметры роста. На разных уровнях организационной структу­ры первоочередное внимание должно было уделяться наиболее существенным с точки зре­ния стратегической перспективы данного уровня показателям.

Топ-менеджеры особенно подчеркивали необходимость сбалансированности между собой показателей для различных аспектов деятельности. Для этого CCBS использова­ла пошаговую процедуру. Первый шаг включал формирование системы финансовых по­казателей, связанных со стратегическими целями компании. Исходя из этих показате­лей, менеджеры установили финансовые цели и разработали план мероприятий по их реализации. Такая же процедура была повторена для аспекта отношений с потребите­лями, где исходной проблемой было: "Как изменится мнение наших потребителей о нас после достижения установленных финансовых целей?" На третьем шаге CCBS опреде­лила бизнес-процессы, непосредственно создающие ценность для потребителей. За­тем был поставлен вопрос о том, достаточно ли менеджмент компании уделяет внима­ния инновациям и стремится к совершенствованию. В результате менеджеры компании удостоверились, что все ключевые аспекты деятельности уравновешены между собой, показатели и планируемые мероприятия направлены к одной цели. Однако менеджеры считают, что иногда приходится повторить несколько раз отдельные этапы, прежде чем достигается необходимый баланс (СЛАЙД).

Затем начался процесс декомпозиции корпоративной стратегической карты до уровня от­дельных сотрудников. Компания считала очень существенным условием оценку деятельно­сти отдельных сотрудников с помощью непосредственно зависящих от нее показателей. На этапе индивидуальной оценки деятельности отдельного сотрудника цель состояла в том, чтобы определить ограниченный круг персональных обязанностей для каждого и показате­лей для оценки их выполнения. Поставив бонусные выплаты в зависимость от индивидуаль­ных показателей деятельности сотрудника, компания ориентировала его на достижение наиболее значимых стратегических целей.

Стратегические цели устанавливаются как для корпорации в целом, так и для отдельных ре­гиональных подразделений. В настоящее время топ-менеджеры пытаются наладить ежеме­сячный контроль за выполнением показателей стратегических карт. Предполагается, что всех сотрудников информируют о результатах этого контроля на собраниях персонала и че­рез внутренние издания компании.

На основе ежемесячного мониторинга индивидуальных показателей CCBS планирует интер­вью со всеми сотрудниками компании, чтобы определить возможности их карьерного роста. Если какие-либо цели не достигнуты, то ответственный за них сотрудник поясняет, в чем причина и что он собирается предпринять для исправления ситуации.

Менеджеры CCBS подчеркивают, что в компании ни план, ни бюджет, ни стратегические карты не рассматриваются как нечто застывшее на вечные времена; напротив, все эти документы очень динамичны, пересматриваются и корректируются в зависимости от обстоятельств. Наиболее серьезной проблемой оказалось обеспечение сбалансированности между показателями, харак­теризующими ключевые аспекты деятельности, и обеспечение информационной базы для их расчета. Кроме того, для успеха всего проекта очень важно, чтобы требуемая информация посту­пала вовремя, для чего необходимо установить персональную ответственность за этот участок работы. Личные результаты деятельности этого сотрудника должны оцениваться в зависимости от своевременности поступления необходимой информации.