Порядок действий

Определить «лакомый» объект покупки – полдела. Самое главное – суметь заинтересовать потенциального продавца своим предложением. Если владельцы ни в какую не хотят расставаться со своим детищем, это повод отложить переговоры, скажем, на год. Когда наконец владелец «созреет» для сделки, важно вычислить, какие условия для него окажутся самыми привлекательными. Тогда переговоры можно будет вести в интересном контрагенту ключе. Параллельно с выяснением взаимоприемлемых позиций также неплохо бы организовать финансовую и юридическую проверку актива. Так станут более очевидными риски, с которыми вам придется столкнуться. Обратите внимание: крайне важно на всех этапах переговоров сохранять хорошие отношения между сторонами. Надо стремиться достичь взаимопонимания по большинству ключевых вопросов, особенно если компании планируют остаться партнерами на некоторое время после сделки. Чтобы новая бизнес-единица была благополучно включена в общую стратегию и текущую работу фирмы, для нее готовят соответствующий плацдарм, а именно: проводят несколько подготовительных мероприятий внутри компании, совершающей сделку M&A. Для начала покупатель взвешивает свои силы: административные, информационные и трудовые ресурсы. Ведь если сделка совершится, то интеграция будет производиться силами персонала предприятия. Далее предстоит выбрать один из двух путей объединения: сразу «влить» новоиспеченную компанию в существующую структуру и расстаться с ней как с юридическим лицом, или позволить ей какое-то время сохранять свой первоначальный вид. В первом случае нужно владеть как минимум стопроцентным пакетом акций приобретенной фирмы или получить согласие акционеров, причем владельцам придется отдать в обмен долю своих акций. Головная организация не всегда может пойти на это. Тогда более предпочтителен второй вариант. В руках топ-менеджеров оказывается временной задел, а значит, можно не второпях, а постепенно привести внутреннюю организационную структуру купленной компании в соответствие с той, что реализована в материнской компании. То есть к той форме, в которой ее будет удобнее всего присоединить. То же самое относится и к корпоративной культуре. Между головной и подконтрольной компаниями в этой сфере может существовать масса различий, в том числе и в системе мотивации. И это обстоятельство тоже можно направить на постепенное сближение коллективов. Вообще слияние организаций требует максимальной корректности, ни в коем случае нельзя никого принуждать, особенно менеджмент и акционеров, которые стояли у «руля» компании до заключения сделки. Иногда есть смысл на некоторое время оставить в фирме этих людей, поскольку их присутствие может очень помочь в ходе интеграции. Стоит отметить, что если приобретенная компания представляет собой сильный бренд, то «убивать» или заменять этот бренд опасно, ведь можно запросто потерять клиентов. В этом случае тоже лучше присоединять компанию постепенно.

Затратная сторона сделки

Оценить эффективность процедуры слияния или поглощения можно по следующим критериям. Если компания публичная, то можно посмотреть, как рынок отреагировал на сделку. Как правило, когда одна компания приобретает другую, ее акции падают, но затем начинается подъем. В списке наиболее распространенных ошибок, которые совершают компании, организующие сделку M&A, лидирует неграмотная интеграция. Приобретаемый актив может быть вполне выгодным, но при этом случается, что сам план объединения был плохо разработан или не учитывал некую специфику бизнеса. Самые дорогостоящие элементы, на которых лучше не экономить – это услуги юристов. Иначе потом могут возникнуть серьезные проблемы. Ведь не всегда участники сделки оказываются добросовестными: если неопытный правовед упустит какую-то деталь при оформлении, то ушлый контрагент может воспользоваться этим промахом и попытаться вернуть свой актив. Бесконечные судебные разбирательства будут затем тормозить развитие бизнеса. Еще одна расходная статья, помимо собственно издержек на покупку компании, – это компенсация за труд работников, которые будут вести проект. Существует также интеграционный бюджет. Он формируется еще на этапе переговоров и проверки приобретаемого актива. Компания подсчитывает, во что выльется «ремонт» после сделки – проведение аудита, перестройка структуры, внедрение информационных систем. Наиважнейший объект внимания – финансовый блок. У приобретаемого актива может быть все что угодно: некорректный бухучет, «черные» кассы. От компании может потребоваться масса усилий, чтобы привести все в порядок. Выявленные нюансы учитываются при формировании цены приобретаемой организации. Как правило, издержки, предусмотренные интеграционным бюджетом, не такие высокие, как цена сделки. Конечно, вкладывать средства нужно с умом, но следует понимать, что иной раз лучше потратить больше денег, например, на новую IT-систему, нежели «латать дыры» в старой.