«У нас позитивный настрой»

Уверенность в собственном превосходстве и преклонение перед собственной миссией приводят к тому, что компания начинает терять связь с реальностью. При этом она, как правило, демонстрирует исключительно позитивный настрой. Чем хуже точка зрения компании отражает реальное положение дел, тем более оптимистично ее менеджеры склонны оценивать перспективы родной организации.

Если компания бросает все силы на создание позитивного настроя, то очень скоро этот настрой превращается в неконтролируемый фактор. Убеждения, которые способствовали развитию позитивного настроя, постоянно получают дополнительную подпитку, так как позитивный, оптимистичный подход подразумевает полное отсутствие каких бы то ни было сомнений в их правильности. Чем тверже становятся эти убеждения, тем легче поддерживать позитивный настрой. Позитивный настрой помогает добиваться того, чтобы все были довольны своей работой. Никто не хочет вносить диссонанс в сложившуюся позитивную атмосферу, выступая с негативными замечаниями, и в первую очередь - руководители. Позитивный настрой не только обеспечивает хорошее настроение персонала, но и способствует тому, что сотрудники всех уровней охотно выполняют любые распоряжения начальства.

Поскольку позитивный настрой облегчает процесс управления персоналом, руководители высшего ранга, пытающиеся реализовать сомнительные стратегии, нередко прилагают особые старания к тому, чтобы создать среди подчиненных подобный настрой. Когда Saatchi & Saatchi приступила к осуществлению своей весьма сомнительной программы быстрого расширения, она сознательно взращивала в сотрудниках безграничную веру в себя, возводя в культ умение «мыслить позитивно». Вспомните процитированное в главе 4 стихотворение, имевшее хождение в офисах Saatchi & Saatchi. В нем описаны работники, которые подходят к «краю», шагают вперед и взлетают.

Проблема заключается в том, что здоровая организация, безусловно, не захочет, чтобы ее сотрудники, зажмурившись, прыгали с обрыва. Здоровая организация предпочтет, чтобы они осознавали, какие опасности могут встретиться у них на пути, и предпринимали меры для того, чтобы избежать этих опасностей. Значительная часть бизнес-катастроф, описанных в этой книге, могла бы не случиться или иметь более скромные масштабы, если бы старшие менеджеры, вместо того чтобы демонстрировать непоколебимо позитивный подход, встали бы на позиции умышленно негативного подхода, просто для того, чтобы посмотреть, не поможет ли это выявить какие-либо дополнительные обстоятельства. Генеральный директор Quaker Oats Уильям Смитбург, например, с сожалением говорил о том, что он не догадался поручить кому-нибудь сформулировать контрдоводы и выступить против заключения договора со Snapple. Совсем не обязательно, что такой шаг привел бы к отказу от поглощения, но в любом случае менеджеры компании наверняка по-другому организовали бы этот процесс. Позитивный настрой - это поистине чудесное средство, эффективно помогающее отгородиться от реального мира.

«Пожалуйста, без неприятных вестей»

Безоглядно позитивный настрой изолирует компанию от любой поступающей извне критической информации. Это особенно заметно, когда речь идет о торговом персонале. Кому-то может показаться замечательным то, что «торговые агенты не принимают отказа», однако при таком подходе компания лишается лучшего источника информации о нуждах и желаниях потребителя. Торговые агенты, зараженные чрезмерно позитивным настроем, склонны воспринимать критику заказчиков и поставщиков как отсутствие гибкости, а не как важные сведения, которые можно использовать для оптимизации деловых операций и совершенствования выпускаемого продукта. Агрессивный подход торгового персонала Cabletron во многом обусловил тот факт, что компания закрыла глаза на потребность клиентов в более гибких и комплексных решениях. Rubbermaid упустила из виду важность низкого уровня цен отчасти и потому, что ее торговые агенты были слишком уверены в незаменимости своего продукта. Mattle не сделала правильных выводов из того, что розничные торговцы стали переходить на систему поставки «точно в срок» и уделять большое внимание быстрой оборачиваемости товарных запасов; возможно, потому что ее менеджеры по продажам слишком гордились долговечностью продуктов, выпускаемых под основными торговыми марками компании. Организации, подобные этим, не имеют возможности получать жизненно необходимую информацию, так как их торговым представителям приходится сохранять неизменно позитивный настрой в отношении своей компании и ее продуктов.

Вдобавок к тому, что безоглядно позитивный настрой перекрывает доступ важной информации извне, он блокирует и внутренние источники подобной информации. Люди стараются не говорить о тревожных фактах или догадках, потому что обсуждение подобных вещей - это проявление негативного подхода. Никто не хочет прослыть мелочным придирой. Компания не делает ничего, чтобы нейтрализовать естественное нежелание сотрудников сообщать неприятные вести (9). Если организация регулярно отыскивает «стрелочника», то у человека, обнаружившего проблему, не возникает и мысли о том, чтобы рассказать о ней окружающим. Именно поэтому, когда появилась информация о том, что произведенная на бельгийском заводе кока-кола стала причиной отравления, сотрудники компании не проявили особого рвения в расследовании этого инцидента и с большой неохотой сообщили о нем вышестоящему начальству.

Постепенно безоглядно позитивный настрой полностью меняет облик организации, которая превращается в сборище поддакивающих. Какое бы указание ни поступило сверху, его будут выполнять без всяких возражений, даже если оно является очевидно ошибочным. При этом руководители могут поддерживать нормальное функционирование организации, но не имеют возможности вносить в ее деятельность кардинальных изменений, необходимых для того, чтобы поддержать ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Инициатива о внесении изменений должна исходить от руководителей высшего ранга, ибо все остальные ограничиваются тем, что слепо выполняют полученные указания. Но руководители не располагают информацией, на основании которой они могли бы принять творческое решение о корректировке стратегии, потому что ни один человек не осмеливается рассказать им о том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы.

Звучит надуманно? Образ компании, закрывающей глаза на негативную информацию, выглядит не слишком правдоподобно? В ходе нашего исследования мы столкнулись с огромным количеством таких компаний. Сотрудники компании по производству микросхем Advanced Micro Devices (AMD), например, так старались продемонстрировать генеральному директору Джерри Сандерсу свой позитивный настрой, что он даже не подозревал о серьезных задержках, которые тормозили выпуск чрезвычайно важного для фирмы продукта - микросхемы К5. Даже когда на нижних уровнях проблема стала приобретать все более угрожающие масштабы, на каждой более высокой ступеньке организационной лестницы менеджеры стремились слегка подкорректировать поступающие снизу данные. В конце концов, по словам одного из бывших сотрудников, «о том, что дела наши плохи, знали все, кроме Джерри [генерального директора]» (10).