Неожиданные конкуренты

Более очевидная ошибка, которая не позволяет организациям прогнозировать возможные изменения, - неправильная оценка конкурентной ситуации. Такую ошибку допускают главным образом руководители, которые убеждены, что компании, бывшие их основными соперниками в прошлом, останутся их основными конкурентами и в будущем. При этом они недостаточно серьезно относятся к новым игрокам, появляющимся на рынке, и не учитывают того, что мелкие конкуренты могут неожиданно превратиться в крупных. Очень часто именно так рассуждают главы компаний, на протяжении долгого времени занимавших лидирующие позиции в своем сегменте, или компаний, которые привыкли направлять все свои силы на борьбу с небольшой группой противников. Чем более организация сосредоточена на своих текущих конкурентных баталиях, тем менее она готова дать отпор новым соперникам.

Вы можете считать, что слишком хорошо знаете свое конкурентное пространство, чтобы упустить из виду потенциально опасных соперников. Но организации, которые добились на том или ином рынке больших успехов, чаще других допускают ошибки при определении своих будущих конкурентов. Schwinn, безусловно, была центральным светилом своей конкурентной вселенной. Именно поэтому она упустила из виду возможность того, что ее иностранные поставщики могут выйти на американский рынок с более дешевыми продуктами. Многие интернет-магазины, завоевавшие сильные позиции на своей конкурентной площадке, недооценили угрозу со стороны представителей традиционной торговли, которые до поры до времени наблюдали за происходящими в Интернете битвами со стороны (28).

Статическая модель бизнеса

Еще один способ получить искаженное представление о перспективе - воспользоваться статической моделью бизнеса. Топ-менеджеры, которые руководствуются в своей деятельности подобной моделью, ведут себя так, будто ситуация в интересующей их сфере бизнеса не подвержена никаким переменам и завтра она непременно будет такой же, как и вчера. Они не допускают мысли о том, что отрасль, в которой занята их компания, может кардинальным образом измениться и что новые технологии или нормы хозяйствования могут вовсе сделать ее ненужной и бесполезной. Когда наступает переломный момент, требующий от компании использования новых бизнес-моделей, такие руководители оказываются абсолютно неготовыми к решительным действиям.

Классическим примером организации, пострадавшей от использования статической бизнес-модели в эпоху перемен, может служить Fruit of the Loom. Подписанное в 1995 году Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA) устранило торговые барьеры, отделявшие США oi Мексики и других стран Центральной Америки. После этого массовое производство трикотажных изделий, таких как футболки, носки, нижнее белье, на территории Соединенных Штатов стало экономически невыгодным. Многие фирмы, в том числе Hanes (одно из подразделений Sara Lee), были готовы к такому развитию событий, поэтому они быстро перенесли свои производственные мощности за границу. Fruit of the Loom же не проявила подобной оперативности. В конце концов ей все-таки пришлось поспешно закрывать фабрики, расположенные в США, и одновременно открывать новые на территории Центральной Америки. В результате у компании возникли чрезвычайно серьезные проблемы с организацией поставок и управлением материально-транспортными потоками, сыгравшие немаловажную роль в объявлении Fruit of the Loom банкротом в 1999 году (29).

В ловушку статической бизнес-модели попадают не только солидные компании-ветераны. Indium пала жертвой статической бизнес-модели еще на самой ранней стадии реализации проекта. Его создатели полагали, что люди, выезжающие за пределы густонаселенных очагов богатой западной цивилизации, неизменно будут оказываться в районах, недоступных для систем сотовой связи. Кроме того, они считали, что операторы разных сотовых систем не смогут договориться о сотрудничестве и обеспечении роуминга. Однако за годы, потраченные на разработку и монтирование системы hidium, сотовая связь получила небывалое распространение, шагнула далеко за пределы западных стран и стала предлагать своим пользователям самые разнообразные роуминговые услуги. Конкурентная ситуация и нужды потребителей радикально изменились. Руководители Indium прекрасно понимали это, но поскольку в основу их проекта была положена картина окружающего мира, не подверженного изменениям, они не могли найти выхода из сложившейся ситуации. Indium была погребена под обломками статической бизнес-модели.