Другая игра

Существующее у руководителя представление о реальности может оказаться ошибочным не только в результате изменений, которые произошли в окружающем мире, но и по причине того, что компания переместилась в новую сферу деятельности, где игра ведется по другим правилам. Когда компания добивается значительных успехов в секторе, не предоставляющем возможностей для дальнейшего роста, она часто пытается применить свои основные компетенции на других рынках, которые на первый взгляд кажутся очень похожими. При этом она не замечает скрытых отличий нового рынка, требующих от нее иного, чем прежде, подхода.

По сути дела, компания вступает в другую игру, даже если сами руководители и не осознают этого факта. Как правило, они считают, что отработанные навыки и схемы станут залогом их успехов и на новом рынке. «Мы прекрасно разбираемся в этом», - уверяют они всех, кто пытается поставить под сомнение правильность их действий. Так, компания Того, выпускавшая газонокосилки, решила включить в свой товарный ассортимент снегоочистители. Идея выглядела вполне логичной: новый продукт предназначался для уже знакомого компании целевого сегмента. Но за кажущейся похожестью - та же сезонность рынка, та же средняя ценовая категория, та же ориентация на домовладельцев - скрывалось простое, но очень существенное отличие. Трава растет постоянно, а снег выпадает не всегда. И вот в совершенно бесснежную зиму Того упорно выпускает снегоочистители. А впереди ее ожидает и вторая бесснежная зима Как позднее признался бывший генеральный директор Того Дэвид МакЛохлин, «мы просто не подумали о том, что такое может случиться» (10).

Иногда компания оказывается на поле другой игры из-за того, что расширяет свою географию и начинает работать в регионах, которые на первый взгляд ничем не отличаются от уже освоенных - но только на первый взгляд. Такое произошло, например, с сетью продуктовых магазинов Food Lion. Пока компания обслуживала клиентов только в юго-восточных районах США, выбранная ею стратегия «низкие издержки - низкая цена» позволяла ей полностью удовлетворять запросы потребителей. Но когда она попыталась открыть свои магазины на юго-западе США, у нее начались проблемы. Обнаружилось, что жители юго-западных штатов ожидают от продуктового магазина богатого ассортимента и высокого уровня обслуживания, обеспечить которые Food Lion была не в состоянии (11). В этой новой игре снижение затрат оказалось не формулой успеха, а формулой поражения.

Стать участником другой игры можно и без освоения новых территорий в буквальном смысле этого слова. Так, Quaker шагнула на новую территорию тогда, когда решила добавить к принадлежавшему ей бренду Gatorade торговую марку Snapple. Руководители компании не поняли, что Snapple - это другая игра, другой имидж и другая система распределения и поэтому правила Gatorade здесь уже не действуют.

Ложное представление о себе

Неверное представление о своих компетенциях может быть не менее губительным, чем незнание правил игры, в которую ты играешь. Если у компании сложилось «ложное представление о самой себе», то любая попытка расширить или как-то изменить сферу деятельности чревата для нее попаданием на поле совершенно незнакомой игры. Компания принимает решение о том, что необходимо максимально эффективно использовать свои сильные стороны, но поскольку она заблуждается относительно своих коренных компетенций, она начинает делать вовсе не то, что ей удается лучше всего. В каком-то смысле компания начинает осуществлять перенос опыта, которого у нее даже нет! Вместе с тем она не обращает внимания на действительно имеющиеся у нее способности, а иногда даже и вовсе теряет их.

Такое постоянно случается с компаниями, которые добиваются огромного успеха, но неправильно определяют источник своих побед. К примеру, фирма принимает решение заняться выпуском обуви или организацией рекламных кампаний. Занимаясь выбранным видом деятельности, она так блестяще справляется с какой-либо отдельной задачей, что возносится к вершинам успеха. В большинстве случаев это приводит к тому, что компания начинает считать себя мастером в той области, которую она выбрала для себя с самого начала, и не понимает, что в действительности ее коренная компетенция заключается совсем в другом.

Наглядный пример тому - компания L.A. Gear, которая возомнила, что является производителем и продавцом спортивной обуви. «Позвольте, - скажете вы, - но L.A. Gear и была производителем и продавцом спортивной обуви!» Что ж, мы не будем отрицать, что компания была организована именно для того, чтобы выпускать кроссовки. Однако головокружительный рост продаж - с 11 млн. до 820 млн. долларов за пять лет - компании обеспечило умение покорять сердца маленьких модниц. Предприниматель Роберт Гринберг обратил внимание на то, что школьные подружки его дочери ходят в высоких мальчишечьих кроссовках. Вместо полотняных тренировочных тапочек, которые Гринберг выпускал до этого, он решил предложить потребителям высокие баскетбольные кроссовки для девочек, украшенные розовой, бирюзовой и серебристой отделкой. Новшество было встречено с восторгом, и Гринберг добавил в свой модельный ряд кроссовки со стразами, силуэтами пальмовых деревьев и тому подобными декоративными элементами. Визитной карточной L.A. Gear стали телевизионные ролики, героини которых - спортивные, сексапильные девушки - наслаждались жизнью в идиллической обстановке Южной Калифорнии. Очень скоро компания обогнала почти всех производителей кроссовок по объему продаж, более высокие показатели демонстрировали только Nike и Reebok (12).

Проблема состояла в том, что Роберт Гринберг думал, будто L.A. Gear прекрасно умеет изготавливать и продавать спортивную обувь, в то время как на самом деле сильной стороной компании являлась разработка модных аксессуаров для девочек и девушек. Это ошибочное представление породило желание расширить ассортимент L.A. Gear за счет продажи высокотехнологичных кроссовок для мужчин. Новый вид продукции требовал маркетинговых стратегий, ориентированных на другой сегмент рынка, и новых производственных технологий. Компания же попыталась покорить новый рынок с помощью кричаще безвкусных кроссовок с пряжками в стиле «Майкл Джексон» и прочих подобных штучек, которые скорее подходили для тринадцатилетних девчушек из богатых семей (13). Эти метания совершенно лишили L.A. Gear завоеванной было репутации «классной фирмы». Низшую точку падения L.A. Gear ознаменовало курьезное происшествие: компания предоставила одной из баскетбольных команд кроссовки, и во время транслировавшегося по телевидению матча эти кроссовки развалились на части прямо на ногах у игроков. Последствия этого курьеза были отнюдь не забавными. Объем продаж сократился на 80 процентов, и на складах компании вскоре скопилось двенадцать миллионов пар невостребованной обуви. Ложное представление о своих возможностях привело L.A. Gear к банкротству.