Стратеги и стратегии

Говоря о стратегиях, мы не можем обойти вниманием тех, кто эти стратегии разрабатывает. Под стратегическим анализом в компаниях обычно подразумевают изучение характерных свойств конкурирующих организаций и оценку предпринимаемых ими действий, а также определение общих экономических, демографических, технологических тенденций и исследование слабых и сильных сторон собственного предприятия. Проводя такой анализ, так ли уж часто вспоминаем мы о личностных особенностях главных стратегов? Пытаясь осмыслить поступки конкурентов, обращаем ли мы внимание на то, кто стоит у руля этих компаний? Не забываем ли мы о том, что все решения в любой организации принимаются людьми? Когда человек отдает предпочтение той или иной стратегии, он делает этот выбор под влиянием своего жизненного опыта, личных качеств и усвоенных им принципов. Чем больше вы знаете о людях, которые занимают руководящие посты, тем легче вам понять, почему компании поступают так, а не иначе.

Прибавьте сюда то, о чем мы говорили в третьей главе: прошлое компании обусловливает ее настоящее. Корпоративная культура и конкретные люди, разрабатывающие стратегию организации, - вот две составляющие, которые во многом определяют направление развития компании и которые слишком часто упускаются из виду при проведении стратегического анализа. Если вы поняли, что за человек Ан Ванг и какие демоны терзают его, значит, вы с большой долей вероятности можете предсказать, какой курс выберет Wang Labs. Если вы хорошо знакомы с историей и культурой Boston Red Sox, вам едва ли покажется удивительным то, что она дольше других команд высшей бейсбольной лиги отказывалась повернуться лицом к спортсменам афроамериканского происхождения. Приглядитесь повнимательнее к культурным традициям вашей компании и к тем людям, которые стоят у ее руля, - именно здесь находится ключ к пониманию выбранной ею стратегии.

Меры, продиктованные отчаяньем

Знакомясь с историями Indium, General Magic, Motorola, Saatchi & Saatchi, мы наблюдали, как компании упускают открывающиеся перед ними возможности и тонут под грузом множащихся обязательств. Наряду с этим, гораздо большее количество компаний, чем мы могли бы предположить, прежде чем окончательно пойти ко дну, предпринимают отчаянные вплоть до безрассудства попытки выровнять накренившийся корабль. Чаще всего такое случается, когда рынок начинает мстить за непоследовательность и провалившиеся планы. Чем еще можно объяснить сделанное в 2002 году заявление Tyco о том, что компания отказывается от стратегии роста, которая в свое время превратила Tyco в преуспевающий конгломерат? Положение Tyco становилось все более сложным, вопросы о бухгалтерской отчетности возникали с пугающим постоянством, страна переживала экономический спад, и курс акций компании стремительно падал. Когда спустя некоторое время генеральный директор Дэннис Козловски объявил о том, что дробления акционерного капитала больше осуществляться не будет, реакция рынка и прессы была быстрой и беспощадной. Назовите это «мерами, продиктованными отчаяньем», - попыткой забить решающий мяч после окончания игры.

Рынки и потребители могут лишь косвенным образом влиять на ход этой игры с предопределенным финалом. Последний шаг в пропасть компания всегда делает по решению руководителя. Так случилось с Tyco, так произошло и с Bristol-Myers Squibb (BMS), когда в 2001 году она приобрела пакет акций занимавшейся биотехнологиями компании ImClone. Генеральный директор BMS Питер Долан встал во главе компании в тот период, когда сроки действия патентов на основные ее лекарственные препараты истекли и ей как воздух нужна была новая перспективная разработка. Долан не обратил внимания на многочисленные предостерегающие знаки - не внушающий доверия послужной список Сэма Уоксала, сомнения относительно того, что Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрит предлагаемое ImClone лекарство от рака, - и заплатил за ImClone огромную сумму.

Пытаясь избежать катастрофы, компании могут беспорядочно хвататься го за одну соломинку, то за другую, не получая желанного результата ни гам ни здесь. Так, компания Kmart сначала взялась за диверсификацию (Office Max, Sports Authority), затем обратила свой взгляд на информационные технологии и попыталась переиграть в этой области Wal-Mart.

После того, как лопнул пузырь телекоммуникационного рынка, WorldCom уже не могла использовать старую модель «кредит-приобретение». Вероятно, именно желание предотвратить неминуемую катастрофу заставило некоторых сотрудников компании заносить миллиарды долларов текущих расходов в графу капиталовложений, повышая таким образом показатели дохода.

И наконец, руководители завода Snow Brand в Осаке, которые отчаянно пытались найти выход из создавшегося положения, только усугубили ситуацию, не связавшись с властями и не отозвав некачественный продукт из магазинов. Тем самым они нанесли непоправимый ущерб собственной торговой марке.

Все перечисленные фирмы объединяет одно: их судорожные метания до такой степени осложнили и без того непростую ситуацию, что для спасения компаний потребовалось бы настоящее чудо. Выводы вполне очевидны: первым лицам следует критично относиться к выработанной стратегии и при необходимости вовремя корректировать избранный курс; совету директоров не стоит возлагать на руководителя исполнение решающего удара, если на протяжении последних четырех месяцев он последовательно и неизменно демонстрировал неспособность попасть по мячу.