4. Теория недостаточного усердия

Кто-то может сказать, что если топ-менеджеры обладали требуемой квалификацией и располагали всеми необходимыми сведениями, то они, должно быть, просто халатно относились к своим обязанностям и плохо «ловили мышей». Особенно склонны делать такие выводы служащие низшего звена, которые часто считают, что старшие управленцы занимались пустяками в то время, когда их компания камнем шла ко дну.

Заключается ли в таком случае наша проблема в том, что ответственные работники не прилагают достаточных усилий? Станут ли они работать лучше, если каким-либо способом повысить их заинтересованность в конечном результате?

Ни один человек, знакомый с распорядком дня руководителя высшего ранга, отвечающего за деятельность крупной корпорации, ни на минуту не поверит в подобное предположение. Люди, занимающие такой высокий пост, имеют ненормированный рабочий день, большая часть их личного времени тем или иным образом посвящается решению деловых проблем, а увеличение стоимости их компаний означает для них серьезный рост личного благосостояния. Очень часто их самооценка целиком и полностью зависит от того, насколько успешными руководителями они являются. Большинство из них готово положить здоровье, семью, репутацию - да все что угодно! - на алтарь благоденствия и преуспеяния любимой организации. Одни только рассказы о том, через какие мучения пришлось пройти руководителям потерпевших поражение компаний, услышанные в ходе бесед с некоторыми из топ-менеджеров, заставили нас решительно отвергнуть любые наивные предположения о недостаточной мотивации.

5. Теория недостатка лидерских качеств

Может ли проблема руководителей, которые несут ответственность за крупнейшие бизнес-катастрофы, заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом?

Каждый, кому довелось встречаться с людьми, чьи имена ассоциируются с какой-либо из подобных катастроф, знает, что о нехватке лидерских качеств говорить в этом случае никак не приходится. Большинство интересующих нас руководителей являются поразительно сильными личностями и обладают огромным шармом и обаянием. Все они внушают уважение и знают, как добиться того, чтобы собеседник прислушался к их мнению. Несмотря на разницу в темпераментах и стилях поведения, все эти топ-менеджеры демонстрируют впечатляющее умение заставить подчиненных выполнять их распоряжения. Более того, именно эти люди, как правило, имеют ясное представление об «образе будущего» возглавляемой ими организации.

Если под лидерскими качествами мы подразумеваем некое сочетание таланта и силы духа, которое обеспечивает человеку армию последователей, готовых ринуться в бой по первому призыву своего вождя, мы не найдем более показательного примера, чем бывший руководитель компании Enron Джеффри Скиллинг. По общему мнению, Скиллинг как никто другой обладал ясным и динамичным видением будущего своей компании, знал, как воодушевить людей на выполнение стоящих перед ними задач, и умело формировал среду, в которой высокое мастерство в исполнении этих задач неизменно получало высокое вознаграждение. Практически то же самое можно сказать и о бывшем генеральном директоре Tyco Дэннисе Козловски, и о многих других героях этой книги. Идея о том, что компании падают в бездну несостоятельности из-за недостатка лидерских качеств у их руководителей, совершенно не выдерживает серьезной критики.