- •Благодарности
- •Глава 1 Почему руководители принимают ошибочные решения Чему нас могут научить их ошибки
- •Причины неудач
- •1. Теория бездарных руководителей
- •2. Теория невозможности предвидения надвигающейся катастрофы
- •3. Теория неисполнения правильных решений
- •4. Теория недостаточного усердия
- •5. Теория недостатка лидерских качеств
- •6. Теория недостатка материальных ресурсов
- •7. Теория мошенничества
- •Неспособность понять причину неудач
- •Исследование
- •Сбор данных
- •Интервьюирование
- •Книга о людях
- •Модели катастроф
- •Результаты Часть I. Серьезные корпоративные ошибки
- •Часть II. Причины поражений
- •Часть III. Уроки
- •Часть I Великие корпоративные ошибки
- •Глава 2 Провалившиеся начинания Истории о неудавшихся проектах и причинах их крушения
- •Вылазка на рынок кпк: история General Magic
- •Загадочная незнакомка
- •Собираясь под флагом
- •Много шума из ничего
- •Indium : устремившись к звездам
- •Вскрытие
- •Вопреки всему: история Samsung Motors
- •Что такое Samsung ?
- •Клубок противоречий под названием Samsung Motors
- •Что же пошло не так ?
- •Webvan и бакалейно-гастрономическая революция
- •Рождение Webvan: книготорговец Луи Бордерз запускает руки в мешок с бакалеей
- •Строительство
- •От теории к практике
- •Не останавливайтесь на достигнутых неудачах: расширяя бизнес-модель
- •И случилось неизбежное
- •Почему так трудно создать новое предприятие и каких ошибок нужно постараться избежать?
- •Проблема «принципал - принципал»
- •Роль совета директоров
- •Серьезный масштаб - серьезные опасности
- •От руководителя зависит многое. Очень многое
- •Что нужно помнить тому, кто приступает к реализации нового проекта
- •Глава 3 Инновации и изменения Повернувшись спиной
- •Johnson & Johnson - производитель сосудистых эндопротезов
- •Как развивалась болезнь (стадия первая)
- •Как развивалась болезнь (стадия вторая )
- •Развязка
- •Почему это произошло
- •Еще один шанс : новые стенты j & j
- •История Rubbermaid
- •От скорости и инновационности к логистике и себестоимости
- •Падение
- •Motorola и сотовые телефоны
- •Американский самурай : господин на рынке сотовой телефонии
- •Новые времена : появление цифровой мобильной телефонии
- •Наш ответ: «Сорок три миллиона абонентов аналоговых сетей не могут ошибаться» (29)
- •Организационные ловушки
- •Причина смерти: инновации и изменения. Последствия организационной окостенелости
- •Печать прошлого
- •Жертвы инертности
- •Ошибки корпоративного управления
- •Несостоятельность теории № 2
- •Что нужно помнить об инновациях и изменениях
- •Глава 4 Слияния и поглощения в поисках интеграции, в погоне за синергией
- •Quaker и Snapple : любовь с первого взгляда
- •Взлет Snapple Beverage Corporation
- •Первые тучи
- •Ошибка Quaker: Snapple - это не Gatorade
- •Помните о секретной составляющей?
- •Конец игры
- •Sony отправляется в Голливуд
- •Предыстория : Betamax
- •Добавим к форме содержание: cbs Records и Columbia Pictures
- •Люди дождя : Guber-Peters Entertainment Company
- •Губер и Питерз начинают действовать
- •Неутешительные итоги
- •Сказание о братьях Саатчи
- •Пленных не брать
- •Видение Saatchi & Saatchi : быть «номером один»
- •Снедаемые демоном гордыни
- •Расплата
- •Возвращение Саатчи
- •Слияния и поглощения: стратегические ошибки. Стремление к синергии или просто гордыня?
- •Почему так трудно осуществлять синергию и создавать стоимость ?
- •Как понять, есть ли смысл в новом приобретении ?
- •Что такое «дью дилидженс»?
- •Интеграция: тысяча смертельных ошибок
- •Сделка заключена. Что делать дальше ?
- •Различия в корпоративной культуре
- •Не забывайте об очень важных участниках процесса
- •Губительная гордыня
- •Что нужно помнить о слияниях и поглощениях
- •Глава 5 По пути ошибок: стратегии, которые заводят в тупик Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии
- •Греческая трагедия: Wang Laboratories
- •Чтобы понять стратегию, нужно изучить стратега
- •Snow Brand Milk не делает выводов из собственных ошибок
- •Катастрофа
- •Катастрофа номер два
- •Как такое могло случиться ?
- •Boston Red Sox против игроков афро-американского происхождения
- •История расовой интеграции и возникновение Негритянских лиг
- •Red Sox и расовая интеграция
- •Играла бы Red Sox лучше, если бы в команде были афроамериканцы?
- •Нерациональное поведение : почему Red Sox не желала осуществлять расовую интеграцию ?
- •И снова стратегия: анализируя ошибки
- •Искаженное представление о конкурентной среде
- •Ослепленные путеводной звездой : решительным шагом по дороге в никуда
- •Стратеги и стратегии
- •Меры, продиктованные отчаяньем
- •Метастазы
- •Двигаясь вперед
- •Что нужно помнить о стратегиях и методах конкурентной борьбы
- •Часть II Причины поражений
- •Глава 6 Блестящая реализация ошибочного видения Как неправильное восприятие действительности приводит компании на грань катастрофы и толкает их за эту грань
- •Стратегическое заблуждение
- •Универсальный ответ
- •Святой Грааль
- •Непоказательный показатель
- •Отрицательный перенос: полезный опыт, вредное применение
- •Вчерашний ответ
- •Другая игра
- •Ложное представление о себе
- •Ошибка кинопродюсера
- •Сужение поля зрения/мышления
- •Тесный мирок
- •Со своим уставом - в чужой монастырь
- •Жажда роста
- •Убедитесь в том, что существующее в вашей компании представление об окружающем мире соответствует действительности
- •Десять вопросов, которые помогают это понять
- •Способность прогнозировать изменения
- •Идеальный шторм
- •Звездные войны
- •Общая картина
- •Неожиданные конкуренты
- •Статическая модель бизнеса
- •Убедитесь в том, что ваша компания реалистично оценивает вероятность изменения окружающей ее бизнес-среды
- •Пять вопросов, которые помогают это понять
- •Ошибка порождает ошибку
- •Неразгаданная тайна
- •Глава 7 Иллюзия совершенства Как руководители отгораживаются от реального мира
- •Компании-зомби
- •«Смотри и учись»
- •«Мы умнее других - и точка»
- •«Мы знаем, что делаем»
- •«Мы не нуждаемся в том, чтобы потребители указывали нам, что делать»
- •«У нас позитивный настрой»
- •«Пожалуйста, без неприятных вестей»
- •«Если об этом узнают, будет только хуже»
- •«Стремление к совершенству»
- •«Что бы ни случилось, я не виноват»
- •«Избыток командного духа»
- •«Я говорю от имени всей компании»
- •Как нейтрализовать силы, которые превращают компанию в зомби
- •Защита от самодовольства
- •Защита от незыблемости видения
- •Защита от позитивного настроя
- •Защита от перфекционизма
- •Защита от избытка командного духа
- •Защита от собственной пропаганды
- •Методы и приемы, которые сделают вашу компанию восприимчивой к изменениям окружающей среды
- •Болезнь с осложнениями
- •Глава 8 Отслеживая потерянные сигналы Почему компании не действуют в соответствии с полученной информацией
- •В поисках разгадки
- •Послание без адреса, или «Информация? Какая информация?»
- •Отсутствие коммуникативных каналов, или «Как с вами связаться ?»
- •Отсутствие мотивации, или «а мне что с того ?»
- •Отсутствие контроля, или «я слышу лишь то, что хочу слышать»
- •Неуправляемая организация, или «На это у нас просто нет времени»
- •Неуправляющий совет, или «Работаем потихоньку»
- •Заорганизованность, или «Спокойно, все под контролем»
- •Незаурядная личность, или «Это вам не кто-нибудь»
- •Удаленный контроль, или «Давайте оставим их в покое»
- •Несделанные выводы, или «Давайте просто двигаться дальше»
- •Кто за все в ответе ?
- •Глава 9 Семь привычек потрясающе неудачливых людей Личные качества руководителей, ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий
- •Привычка # 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств
Motorola и сотовые телефоны
Эта история берет свое начало в 1928 году, когда братья Пол и Джозеф Галвины основали Galvin Manufacturing Corporation. Через два года, в 1930-м, компания предложила потребителям первый удобный и доступный по цене автомобильный радиоприемник. Радиоприемник продавался под торговой маркой Motorola, получившейся из сочетания двух слов - motor и Victrola 8. Начав с этого шага, Motorola неустанно продолжала разрабатывать многочисленные новшества, среди которых - первая портативная радиостанция для американской армии («уоки-токи» времен Второй мировой войны) и первый сравнительно доступный телевизор, который стоил меньше 200 долларов (1948 год). В 50-х годах компания начала принимать участие в осуществлении космических программ США и стала поставлять оборудование для самых различных проектов в рамках этих программ. Motorola также выпустила на рынок первый пейджер, который мгновенно приобрел бешеную популярность среди сотрудников американских больниц. К 70-м компания добавила в список своих достижений создание фирменных микропроцессоров (став основным поставщиком Apple); она неуклонно упрочивала свою репутацию мирового технологического лидера. И вот наконец наступило время сотовых телефонов.
Американский самурай : господин на рынке сотовой телефонии
Сотовая телефония была изобретена Bell Labs еще в 70-х годах, однако ее настоящее развитие началось только тогда, когда фирмы, подобные Motorola, создали собственные производственные мощности для работы в этом направлении. Покупка нескольких небольших телекоммуникационных компаний и использование собственного экспертного потенциала позволили Motorola начать в 1983 году промышленную эксплуатацию своей первой сотовой системы связи - Dyna-TAC. Первые сотовые телефоны были громоздкими и дорогостоящими аналоговыми устройствами, их покупали крупные бизнесмены и высококлассные профессионалы, для которых имела большое значение возможность оставаться на связи даже тогда, когда под рукой не оказывалось стационарного телефонного аппарата. Начав с обслуживания этого сегмента, Motorola постепенно заняла ведущие позиции на рынке сотовой телефонии.
Внутренние механизмы компании работали безупречно четко. Motorola усвоила принципы TQM (тотального контроля качества) еще в те годы, когда американское производство выглядело бедным родственником на фоне производства японского, а внимание компании к повышению роли каждого в общем деле стали поводом для восхищения как аналитиков, так и конкурентов. В 1988 году Motorola одной из первых была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа - награды, присуждаемой Конгрессом США за достижения в области улучшения качества. К 1990 году доходы компании превысили 10 млрд. долларов. Она контролировала 45 процентов мирового рынка сотовой телефонии и 85 процентов мирового рынка пейджинговой связи. По мере расширения международного рынка сотовой телефонии Motorola продолжала активно развивать это направление своего бизнеса. Как сказал бывший генеральный директор Роберт Галвин, Motorola была «бесспорным лидером всемирного рынка аналоговых устройств» (28). В период с 1992 по 1995 годы компания казалась живым свидетельством того, что даже огромная корпорация при правильном управлении способна демонстрировать впечатляющие темпы роста. Ежегодно ее доходы увеличивались в среднем на 27 процентов, и в 1995 году они составили 27 млрд. долларов. Годовой рост чистой прибыли за тот же период составил 58 процентов, и к 1995 году он добрался до отметки 1,8 млрд. долларов.
