Строительство

Создание 26 оптовых центров, площадь каждого из которых превышает площадь 18 обычных супермаркетов вместе взятых, удалит из нашего уравнения затраты.

Джордж Шейхин, председатель совета директоров и генеральный директор Webvan, Forbes. com, 18 октября 1999 года

Бордерз, который положил в основу своего нового проекта принцип «все или ничего», активно привлекал инвесторов и стремился собрать значительный капитал для того, чтобы иметь возможность развивать свой бизнес быстрыми темпами. Он считал, что задержка с расширением, необходимая для того, чтобы обеспечить прибыльную работу на первичном рынке, способна умалить стратегическое преимущество компании, заключавшееся в использовании автоматизированных систем распределения. Поэтому Webvan не стала мелочиться: 10 июля 1999 года компания разместила в фирме Bechtel заказ на строительство грандиозных центров распределения и доставки в двадцати шести регионах страны. Бордерз утверждал, что первый центр, оборудованный в Окленде, Калифорния, начнет приносить прибыль в течение шести-двенадцати месяцев, а последующие будут выходить к точке безубыточности за более короткий срок, возможно даже всего за шестьдесят дней. Он во всеуслышание заявил, что не видит «причин, по которым интернет-компании нужно не менее пяти-десяти лет для того, чтобы начать получать прибыль» (19).

Чтобы обеспечить успех нового проекта, Бордерз обратился к Джорджу Шейхину. Двадцать первого сентября 1999 года Шейхин уволился из Andersen Consulting и занял пост генерального директора компании Webvan. Это стало впечатляющей новостью. Шейхин был заметной фигурой: тридцать лет он проработал в фирме Andersen Consulting (ныне Accenture), с 1989 года являлся ее генеральным директором и партнером-распорядителем. За то время, пока он возглавлял Andersen, доходы компании возросли с 1,1 млрд. долларов до более чем 8,3 млрд. долларов. Он стал инициатором успешного отделения Andersen Consulting от ныне мало кому известной и канувшей в Лету материнской компании Arthur Andersen.

Шейхин безоговорочно поверил в идею Webvan. Он отказался от солидного пенсионного пакета, который полагался бы ему, если бы он проработал в Andersen еще десять месяцев, ради возможности заработать, что называется, «семейное состояние». И кто мы такие, чтобы упрекать его в этом? Пятого ноября 1999 года, когда Webvan впервые выпустила свои акции на рынок, принадлежащая Шейхину доля акций вкупе с закрепленным за ним опционом оценивалась в 285 млн. долларов. По словам Шейхина, «идея Webvan заключалась в максимально эффективном использовании новых технологий и принципиальном обновлении системы торговли продуктами, подобно тому, как цель Andersen заключалась в переосмыслении принципов консалтинга [Webvan должен был] установить новые правила работы в самом большом потребительском секторе экономики» (20).

От теории к практике

На протяжении достаточно долгого времени Webvan производил впечатление вполне успешного предприятия. Но со временем в корпусе корабля, изначально обреченного на гибель, одна за другой начали появляться трещины.

Между «удачной идеей» и «удачной бизнес-идеей» есть существенная разница, которая выражается словом «рентабельность». Webvan уже демонстрировала все симптомы неизлечимой болезни, а в деловых изданиях продолжали появляться статьи блестящих специалистов, превозносившие компанию за то, что она сражается за правое дело, которое, если бы не досадные случайности и совпадения, наверняка привело бы Webvan на вершины успеха. Она просто должна была добиться успеха! Даже сегодня тем, кто пишет об истории Webvan, трудно удержаться от восторгов и не попасть под очарование этой масштабной идеи. Но в действительности бизнес-план Webvan был безнадежно ошибочным с самого начала.

Прежде всего, работа в секторе супермаркетов характеризуется достаточно низкой нормой прибыльности, так откуда же Webvan собиралась черпать средства? Сколько бы центров распределения вы ни построили и как бы эффективно они ни работали, коэффициент прибыльности в этой отрасли изначально весьма ограничен. Добавьте сюда бесплатную доставку, и вам придется стать суперменом производительности, для того чтобы получить хоть какой-то доход. Откажитесь от бесплатной доставки, и изначально довольно ограниченный рынок (многие люди желают лично пощупать каждую помидорку, которую они положат в свой пакет; другие не привыкли заранее планировать свои покупки) съеживается до почти неприличных размеров. Если вы вычтете отсюда средства, необходимые на строительство внушительной инфраструктуры, - еще как минимум Ъ млрд. долларов, то станет совсем непонятно, как компания собиралась добиваться плюсового баланса. Представьте вдобавок, что у вас есть в буквальном смысле десятки тысяч конкурентов - люди зовут их супермаркетами, - которые с легкостью могут добавить к числу предлагаемых ими услуг бесплатную доставку, для чего им не понадобится тратить миллионы (не говоря уж о миллиардах) долларов; которые уже добились присутствия на рынке и завоевали внимание клиентов; которые предлагают товар приблизительно такого же качества, что и вы, и которые - уж представьте себе! - вовсе не являются такими уж неповоротливыми динозаврами, - и ваша идея начнет с каждой минутой казаться все менее и менее удачной.