- •Благодарности
- •Глава 1 Почему руководители принимают ошибочные решения Чему нас могут научить их ошибки
- •Причины неудач
- •1. Теория бездарных руководителей
- •2. Теория невозможности предвидения надвигающейся катастрофы
- •3. Теория неисполнения правильных решений
- •4. Теория недостаточного усердия
- •5. Теория недостатка лидерских качеств
- •6. Теория недостатка материальных ресурсов
- •7. Теория мошенничества
- •Неспособность понять причину неудач
- •Исследование
- •Сбор данных
- •Интервьюирование
- •Книга о людях
- •Модели катастроф
- •Результаты Часть I. Серьезные корпоративные ошибки
- •Часть II. Причины поражений
- •Часть III. Уроки
- •Часть I Великие корпоративные ошибки
- •Глава 2 Провалившиеся начинания Истории о неудавшихся проектах и причинах их крушения
- •Вылазка на рынок кпк: история General Magic
- •Загадочная незнакомка
- •Собираясь под флагом
- •Много шума из ничего
- •Indium : устремившись к звездам
- •Вскрытие
- •Вопреки всему: история Samsung Motors
- •Что такое Samsung ?
- •Клубок противоречий под названием Samsung Motors
- •Что же пошло не так ?
- •Webvan и бакалейно-гастрономическая революция
- •Рождение Webvan: книготорговец Луи Бордерз запускает руки в мешок с бакалеей
- •Строительство
- •От теории к практике
- •Не останавливайтесь на достигнутых неудачах: расширяя бизнес-модель
- •И случилось неизбежное
- •Почему так трудно создать новое предприятие и каких ошибок нужно постараться избежать?
- •Проблема «принципал - принципал»
- •Роль совета директоров
- •Серьезный масштаб - серьезные опасности
- •От руководителя зависит многое. Очень многое
- •Что нужно помнить тому, кто приступает к реализации нового проекта
- •Глава 3 Инновации и изменения Повернувшись спиной
- •Johnson & Johnson - производитель сосудистых эндопротезов
- •Как развивалась болезнь (стадия первая)
- •Как развивалась болезнь (стадия вторая )
- •Развязка
- •Почему это произошло
- •Еще один шанс : новые стенты j & j
- •История Rubbermaid
- •От скорости и инновационности к логистике и себестоимости
- •Падение
- •Motorola и сотовые телефоны
- •Американский самурай : господин на рынке сотовой телефонии
- •Новые времена : появление цифровой мобильной телефонии
- •Наш ответ: «Сорок три миллиона абонентов аналоговых сетей не могут ошибаться» (29)
- •Организационные ловушки
- •Причина смерти: инновации и изменения. Последствия организационной окостенелости
- •Печать прошлого
- •Жертвы инертности
- •Ошибки корпоративного управления
- •Несостоятельность теории № 2
- •Что нужно помнить об инновациях и изменениях
- •Глава 4 Слияния и поглощения в поисках интеграции, в погоне за синергией
- •Quaker и Snapple : любовь с первого взгляда
- •Взлет Snapple Beverage Corporation
- •Первые тучи
- •Ошибка Quaker: Snapple - это не Gatorade
- •Помните о секретной составляющей?
- •Конец игры
- •Sony отправляется в Голливуд
- •Предыстория : Betamax
- •Добавим к форме содержание: cbs Records и Columbia Pictures
- •Люди дождя : Guber-Peters Entertainment Company
- •Губер и Питерз начинают действовать
- •Неутешительные итоги
- •Сказание о братьях Саатчи
- •Пленных не брать
- •Видение Saatchi & Saatchi : быть «номером один»
- •Снедаемые демоном гордыни
- •Расплата
- •Возвращение Саатчи
- •Слияния и поглощения: стратегические ошибки. Стремление к синергии или просто гордыня?
- •Почему так трудно осуществлять синергию и создавать стоимость ?
- •Как понять, есть ли смысл в новом приобретении ?
- •Что такое «дью дилидженс»?
- •Интеграция: тысяча смертельных ошибок
- •Сделка заключена. Что делать дальше ?
- •Различия в корпоративной культуре
- •Не забывайте об очень важных участниках процесса
- •Губительная гордыня
- •Что нужно помнить о слияниях и поглощениях
- •Глава 5 По пути ошибок: стратегии, которые заводят в тупик Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии
- •Греческая трагедия: Wang Laboratories
- •Чтобы понять стратегию, нужно изучить стратега
- •Snow Brand Milk не делает выводов из собственных ошибок
- •Катастрофа
- •Катастрофа номер два
- •Как такое могло случиться ?
- •Boston Red Sox против игроков афро-американского происхождения
- •История расовой интеграции и возникновение Негритянских лиг
- •Red Sox и расовая интеграция
- •Играла бы Red Sox лучше, если бы в команде были афроамериканцы?
- •Нерациональное поведение : почему Red Sox не желала осуществлять расовую интеграцию ?
- •И снова стратегия: анализируя ошибки
- •Искаженное представление о конкурентной среде
- •Ослепленные путеводной звездой : решительным шагом по дороге в никуда
- •Стратеги и стратегии
- •Меры, продиктованные отчаяньем
- •Метастазы
- •Двигаясь вперед
- •Что нужно помнить о стратегиях и методах конкурентной борьбы
- •Часть II Причины поражений
- •Глава 6 Блестящая реализация ошибочного видения Как неправильное восприятие действительности приводит компании на грань катастрофы и толкает их за эту грань
- •Стратегическое заблуждение
- •Универсальный ответ
- •Святой Грааль
- •Непоказательный показатель
- •Отрицательный перенос: полезный опыт, вредное применение
- •Вчерашний ответ
- •Другая игра
- •Ложное представление о себе
- •Ошибка кинопродюсера
- •Сужение поля зрения/мышления
- •Тесный мирок
- •Со своим уставом - в чужой монастырь
- •Жажда роста
- •Убедитесь в том, что существующее в вашей компании представление об окружающем мире соответствует действительности
- •Десять вопросов, которые помогают это понять
- •Способность прогнозировать изменения
- •Идеальный шторм
- •Звездные войны
- •Общая картина
- •Неожиданные конкуренты
- •Статическая модель бизнеса
- •Убедитесь в том, что ваша компания реалистично оценивает вероятность изменения окружающей ее бизнес-среды
- •Пять вопросов, которые помогают это понять
- •Ошибка порождает ошибку
- •Неразгаданная тайна
- •Глава 7 Иллюзия совершенства Как руководители отгораживаются от реального мира
- •Компании-зомби
- •«Смотри и учись»
- •«Мы умнее других - и точка»
- •«Мы знаем, что делаем»
- •«Мы не нуждаемся в том, чтобы потребители указывали нам, что делать»
- •«У нас позитивный настрой»
- •«Пожалуйста, без неприятных вестей»
- •«Если об этом узнают, будет только хуже»
- •«Стремление к совершенству»
- •«Что бы ни случилось, я не виноват»
- •«Избыток командного духа»
- •«Я говорю от имени всей компании»
- •Как нейтрализовать силы, которые превращают компанию в зомби
- •Защита от самодовольства
- •Защита от незыблемости видения
- •Защита от позитивного настроя
- •Защита от перфекционизма
- •Защита от избытка командного духа
- •Защита от собственной пропаганды
- •Методы и приемы, которые сделают вашу компанию восприимчивой к изменениям окружающей среды
- •Болезнь с осложнениями
- •Глава 8 Отслеживая потерянные сигналы Почему компании не действуют в соответствии с полученной информацией
- •В поисках разгадки
- •Послание без адреса, или «Информация? Какая информация?»
- •Отсутствие коммуникативных каналов, или «Как с вами связаться ?»
- •Отсутствие мотивации, или «а мне что с того ?»
- •Отсутствие контроля, или «я слышу лишь то, что хочу слышать»
- •Неуправляемая организация, или «На это у нас просто нет времени»
- •Неуправляющий совет, или «Работаем потихоньку»
- •Заорганизованность, или «Спокойно, все под контролем»
- •Незаурядная личность, или «Это вам не кто-нибудь»
- •Удаленный контроль, или «Давайте оставим их в покое»
- •Несделанные выводы, или «Давайте просто двигаться дальше»
- •Кто за все в ответе ?
- •Глава 9 Семь привычек потрясающе неудачливых людей Личные качества руководителей, ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий
- •Привычка # 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств
Много шума из ничего
Восьмого февраля 1993 года компания провела пресс-конференцию, на которой наконец рассказала о своих продуктах, своих основных инвесторах и крупных партнерах, работающих в секторе бытовой электроники и телекоммуникаций. Речи лились рекой, но, когда встреча осталась позади и шумиха слегка поутихла, оказалось, что шуметь-то особо было не о чем. General Magic занималась разработкой двух программных продуктов: Telescript и Magic Cap. Magic Cap представляла собой суперудобную для пользователя операционную систему для КПК и других не относящихся к классу ПК устройств. Telescript был коммуникационным языком. Он обеспечивал безопасный хостинг для мобильных агентов, которые использовались в частных сетях, и позволял любому компьютеру или коммуникатору общаться с другими устройствами, соединенными в сеть любого типа, если эта сеть пользовалась технологией Telescript. Отсутствие подобного языка в течение долгих лет тормозило развитие ПК, поэтому обещания General Magic считались жизненно важным фактором, обеспечивающим широкое распространение КПК. Однако несмотря на всю масштабность замыслов General Magic, в действительности компания пока не располагала ни программным обеспечением, ни устройствами, необходимыми для использования этого программного обеспечения (и вряд ли была способна получить их в течение двух ближайших лет).
Факты, вскрывшиеся на грандиозной пресс-конференции General Magic, послужили поводом для обвинения компании в фаворитизме. Основная привлекательность Telescript заключалась в том, что General Magic обещала создать абсолютно открытый стандарт для беспроводной передачи данных. На пресс-конференции же выяснилось, что компания подписала соглашение, согласно которому AT &T на два с половиной года получала исключительное право на использование языка Telescript внутри собственной телекоммуникационной сети. Лишь по прошествии этого срока ее прямые конкуренты, такие как MCI Communications или Sprint Corp., и частные сети передачи данных могли также воспользоваться преимуществами новой технологии. Это соглашение не только поставило под угрозу заключение сделки с IBM, которая обдумывала возможность инвестирования средств в General Magic, но, что еще более важно, подорвала кредит доверия к новому проекту.
Несмотря на вышеописанные недоразумения, перспектива создания личного электронного секретаря заставляла финансовое сообщество, затаив дыхание, ожидать следующего шага General Magic. В 1994 году, после четырех лет работы, компания передала Sony и Motorola операционную систему Magic Cap и зачаточную версию Telescript. Генеральный директор Порат, называемый газетчиками «сладкоголосым дьяволом» (3) и «даром Божиим для сочинителей заголовков» (4), поднял вокруг своей компании новую рекламную волну, логическим завершением которой стало первичное размещение акций. Первоначальная публичная эмиссия состоялась в 1995 году и принесла General Magic еще 82 млн. долларов. К моменту осуществления эмиссии компания потратила на разработку и продвижение своей технологии 53 млн. долларов, при этом доходы ее составили всего 2,5 млн. долларов.
Вскоре после первоначальной эмиссии General Magic объявила, что вынуждена отложить выпуск своих продуктов на рынок. Поползли слухи о том, что разработки компании не оправдывают ожиданий; более того, вполне возможно, что они вообще окажутся неработоспособными. Потребители также жаловались на высокую стоимость тех немногих КПК, которые все-таки появились на прилавках. Первые модели продавались за более чем 3 тыс. долларов, хотя со временем цены упали до 1 тыс. долларов. Принимая во внимание дефицит программ, способных работать на новом оборудовании, и ограниченные возможности коммуникатора - средства общения, которому не с кем было общаться, найти рынок сбыта для появившихся КПК было непросто. Отсрочки General Magic и неспособность поставщиков услуг связи использовать в своих глобальных сетях надежный коммуникационный язык серьезно осложнили завоевание рынка. Apple первой покинула тонущий корабль, приняв решение о разработке собственной операционной системы для компьютеров Newton. Затем, в начале 1996 года, разочарованная AT &T объявила, что прекращает эксплуатацию PersonaLink - всемирной сети, основанной на использовании технологии Telescript. He свидетельствовало ли это о необходимости изменения стратегии? Если да, то какой должна была стать эта стратегия?
Еще в 1994 году General Magic поняла, что Интернет способен оказать серьезное влияние на ее будущее. Однако идея проектирования продуктов, способных работать в Интернете, входила в прямое противоречие с интересами партнеров General Magic (в особенности France Telecom, Northern Telecom, японской NTT и AT &T), которые планировали развивать собственные сети передачи данных. Каждая из этих компаний находилась в процессе разработки частной сети, приспособленной для использования обещанного General Magic уникального языка Telescript. Если бы General Magic повернулась лицом к Интернету, ее предложение перестало бы отвечать их собственническим интересам. Так солидные (и весьма сердитые) партнеры стали для компании большою обузой. В 1996 году, перед лицом угрозы разорения, которая становилась все более реальной из-за бурного распространения Интернета, General Magic наконец отказалась от дискредитировавшей себя стратегии и полностью переориентировалась на работу в области интернет-технологий.
Исход
Наступление Интернета потопило нашу компанию. Мы добавили в список разрабатываемых, продуктов браузер и сделали Telescript открытым языком, но было уже поздно. На сцене появилась Palm, которая и захватила рынок карманных компьютеров. А сетевой рынок остался за Java. Если бы только наша компания появилась не в 1991, а в 1994 году, мы бы смогли оседлать интернет-волну. Правильный выбор времени в нашем деле решает все.
Марк Порат, бывший председатель совета директоров и генеральный директор General Magic, 16 апреля 2001 года
General Magic попала в «мертвую зону». Отсрочки, критические отзывы и малопроизводительные попытки разработать продукт для все более скептически настроенного рынка стали причиной весьма неприятных перемен. Менее чем год спустя после первичного размещения акций Билл Аткинсон, руководитель исследовательских работ и один из основателей компании, ушел в отпуск, из которого он решил не возвращаться. За ним General Magic оставили другие старшие руководители, в том числе и Марк Порат, которого попросили освободить должности генерального директора и председателя совета директоров. Впрочем, он все же остался членом совета директоров и продолжал консультировать руководителей компании. В конце 1996 года в последней отчаянной попытке спасти General Magic и продемонстрировать поддержку ее новой верхушке инвесторы компании согласились вложить в нее еще 75 млн. долларов.
Главной жертвой в итоге оказался бизнес как таковой. Не сумев разработать программное обеспечение для КПК (стандартом для такого типа устройств стала операционная система Palm) и пострадав от того, что Интернет оттеснил частные сети на задний план, General Magic поспешно полезла в шляпу за новыми кроликами. Однако появившиеся на свет зверюшки - браузеры, почтовая программа и поисковая система - оказались нежизнеспособными, поскольку каждой из них приходилось бороться за право на существование с продуктами таких тяжеловесов отрасли, как Sun, Netscape, Microsoft и дочерней компании 3Com - Palm Computing.
К июню 1999 года компания Goldman Sachs, являвшаяся гарантом размещения первого выпуска акций General Magic, исключила General Magic из своих обзоров, а аналитик Джеймс Крамер «со стыдом признал, что попал в число одураченных рекламной машиной» General Magic (5). Цены на акции General Magic упали до неприлично малых значений. По прошествии всего нескольких лет, в 1995 году, появление детища 3Com - устройства Palm Pilot - спровоцировало бурный рост рынка КПК. С тех пор в мире было продано более двадцати миллионов карманных компьютеров Palm Pilot (6), а их простой интерфейс и лаконичная операционная система стали примером для других производителей подобных устройств. Мечта о персональном электронном помощнике в конце концов стала явью, правда без участия General Magic.
Примерно в то же время, когда в недрах Apple зарождалась идея о создании General Magic, Motorola запускала проект Indium и начинала собственное путешествие к звездам.
