
- •Благодарности
- •Глава 1 Почему руководители принимают ошибочные решения Чему нас могут научить их ошибки
- •Причины неудач
- •1. Теория бездарных руководителей
- •2. Теория невозможности предвидения надвигающейся катастрофы
- •3. Теория неисполнения правильных решений
- •4. Теория недостаточного усердия
- •5. Теория недостатка лидерских качеств
- •6. Теория недостатка материальных ресурсов
- •7. Теория мошенничества
- •Неспособность понять причину неудач
- •Исследование
- •Сбор данных
- •Интервьюирование
- •Книга о людях
- •Модели катастроф
- •Результаты Часть I. Серьезные корпоративные ошибки
- •Часть II. Причины поражений
- •Часть III. Уроки
- •Часть I Великие корпоративные ошибки
- •Глава 2 Провалившиеся начинания Истории о неудавшихся проектах и причинах их крушения
- •Вылазка на рынок кпк: история General Magic
- •Загадочная незнакомка
- •Собираясь под флагом
- •Много шума из ничего
- •Indium : устремившись к звездам
- •Вскрытие
- •Вопреки всему: история Samsung Motors
- •Что такое Samsung ?
- •Клубок противоречий под названием Samsung Motors
- •Что же пошло не так ?
- •Webvan и бакалейно-гастрономическая революция
- •Рождение Webvan: книготорговец Луи Бордерз запускает руки в мешок с бакалеей
- •Строительство
- •От теории к практике
- •Не останавливайтесь на достигнутых неудачах: расширяя бизнес-модель
- •И случилось неизбежное
- •Почему так трудно создать новое предприятие и каких ошибок нужно постараться избежать?
- •Проблема «принципал - принципал»
- •Роль совета директоров
- •Серьезный масштаб - серьезные опасности
- •От руководителя зависит многое. Очень многое
- •Что нужно помнить тому, кто приступает к реализации нового проекта
- •Глава 3 Инновации и изменения Повернувшись спиной
- •Johnson & Johnson - производитель сосудистых эндопротезов
- •Как развивалась болезнь (стадия первая)
- •Как развивалась болезнь (стадия вторая )
- •Развязка
- •Почему это произошло
- •Еще один шанс : новые стенты j & j
- •История Rubbermaid
- •От скорости и инновационности к логистике и себестоимости
- •Падение
- •Motorola и сотовые телефоны
- •Американский самурай : господин на рынке сотовой телефонии
- •Новые времена : появление цифровой мобильной телефонии
- •Наш ответ: «Сорок три миллиона абонентов аналоговых сетей не могут ошибаться» (29)
- •Организационные ловушки
- •Причина смерти: инновации и изменения. Последствия организационной окостенелости
- •Печать прошлого
- •Жертвы инертности
- •Ошибки корпоративного управления
- •Несостоятельность теории № 2
- •Что нужно помнить об инновациях и изменениях
- •Глава 4 Слияния и поглощения в поисках интеграции, в погоне за синергией
- •Quaker и Snapple : любовь с первого взгляда
- •Взлет Snapple Beverage Corporation
- •Первые тучи
- •Ошибка Quaker: Snapple - это не Gatorade
- •Помните о секретной составляющей?
- •Конец игры
- •Sony отправляется в Голливуд
- •Предыстория : Betamax
- •Добавим к форме содержание: cbs Records и Columbia Pictures
- •Люди дождя : Guber-Peters Entertainment Company
- •Губер и Питерз начинают действовать
- •Неутешительные итоги
- •Сказание о братьях Саатчи
- •Пленных не брать
- •Видение Saatchi & Saatchi : быть «номером один»
- •Снедаемые демоном гордыни
- •Расплата
- •Возвращение Саатчи
- •Слияния и поглощения: стратегические ошибки. Стремление к синергии или просто гордыня?
- •Почему так трудно осуществлять синергию и создавать стоимость ?
- •Как понять, есть ли смысл в новом приобретении ?
- •Что такое «дью дилидженс»?
- •Интеграция: тысяча смертельных ошибок
- •Сделка заключена. Что делать дальше ?
- •Различия в корпоративной культуре
- •Не забывайте об очень важных участниках процесса
- •Губительная гордыня
- •Что нужно помнить о слияниях и поглощениях
- •Глава 5 По пути ошибок: стратегии, которые заводят в тупик Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии
- •Греческая трагедия: Wang Laboratories
- •Чтобы понять стратегию, нужно изучить стратега
- •Snow Brand Milk не делает выводов из собственных ошибок
- •Катастрофа
- •Катастрофа номер два
- •Как такое могло случиться ?
- •Boston Red Sox против игроков афро-американского происхождения
- •История расовой интеграции и возникновение Негритянских лиг
- •Red Sox и расовая интеграция
- •Играла бы Red Sox лучше, если бы в команде были афроамериканцы?
- •Нерациональное поведение : почему Red Sox не желала осуществлять расовую интеграцию ?
- •И снова стратегия: анализируя ошибки
- •Искаженное представление о конкурентной среде
- •Ослепленные путеводной звездой : решительным шагом по дороге в никуда
- •Стратеги и стратегии
- •Меры, продиктованные отчаяньем
- •Метастазы
- •Двигаясь вперед
- •Что нужно помнить о стратегиях и методах конкурентной борьбы
- •Часть II Причины поражений
- •Глава 6 Блестящая реализация ошибочного видения Как неправильное восприятие действительности приводит компании на грань катастрофы и толкает их за эту грань
- •Стратегическое заблуждение
- •Универсальный ответ
- •Святой Грааль
- •Непоказательный показатель
- •Отрицательный перенос: полезный опыт, вредное применение
- •Вчерашний ответ
- •Другая игра
- •Ложное представление о себе
- •Ошибка кинопродюсера
- •Сужение поля зрения/мышления
- •Тесный мирок
- •Со своим уставом - в чужой монастырь
- •Жажда роста
- •Убедитесь в том, что существующее в вашей компании представление об окружающем мире соответствует действительности
- •Десять вопросов, которые помогают это понять
- •Способность прогнозировать изменения
- •Идеальный шторм
- •Звездные войны
- •Общая картина
- •Неожиданные конкуренты
- •Статическая модель бизнеса
- •Убедитесь в том, что ваша компания реалистично оценивает вероятность изменения окружающей ее бизнес-среды
- •Пять вопросов, которые помогают это понять
- •Ошибка порождает ошибку
- •Неразгаданная тайна
- •Глава 7 Иллюзия совершенства Как руководители отгораживаются от реального мира
- •Компании-зомби
- •«Смотри и учись»
- •«Мы умнее других - и точка»
- •«Мы знаем, что делаем»
- •«Мы не нуждаемся в том, чтобы потребители указывали нам, что делать»
- •«У нас позитивный настрой»
- •«Пожалуйста, без неприятных вестей»
- •«Если об этом узнают, будет только хуже»
- •«Стремление к совершенству»
- •«Что бы ни случилось, я не виноват»
- •«Избыток командного духа»
- •«Я говорю от имени всей компании»
- •Как нейтрализовать силы, которые превращают компанию в зомби
- •Защита от самодовольства
- •Защита от незыблемости видения
- •Защита от позитивного настроя
- •Защита от перфекционизма
- •Защита от избытка командного духа
- •Защита от собственной пропаганды
- •Методы и приемы, которые сделают вашу компанию восприимчивой к изменениям окружающей среды
- •Болезнь с осложнениями
- •Глава 8 Отслеживая потерянные сигналы Почему компании не действуют в соответствии с полученной информацией
- •В поисках разгадки
- •Послание без адреса, или «Информация? Какая информация?»
- •Отсутствие коммуникативных каналов, или «Как с вами связаться ?»
- •Отсутствие мотивации, или «а мне что с того ?»
- •Отсутствие контроля, или «я слышу лишь то, что хочу слышать»
- •Неуправляемая организация, или «На это у нас просто нет времени»
- •Неуправляющий совет, или «Работаем потихоньку»
- •Заорганизованность, или «Спокойно, все под контролем»
- •Незаурядная личность, или «Это вам не кто-нибудь»
- •Удаленный контроль, или «Давайте оставим их в покое»
- •Несделанные выводы, или «Давайте просто двигаться дальше»
- •Кто за все в ответе ?
- •Глава 9 Семь привычек потрясающе неудачливых людей Личные качества руководителей, ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий
- •Привычка # 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств
Собираясь под флагом
Шумиха вокруг нового проекта и большие ожидания на его счет позволили детищу Apple заполучить крупные денежные суммы и множество партнеров. General Magic никогда не приходилось мучительно решать проблему нехватки финансовых средств: связи Apple открывали дверь в мир влиятельных компаний, каждая из которых жаждала принять участие в действе. В ноябре 1991 года в семью General Magic влились Sony и Motorola, каждая из которых заплатила по 5 млн. долларов и приобрела 5 процентов акций молодой компании. Через два месяца примерно такую же сумму в General Magic вложила и AT &T. В конце 1992-го к ним присоединилась Matsushita, за ней последовали Northern Telecom, NTT, Cable & Wireless, Sanyo и Philips. К 1994 году General Magic собрала более 90 млн. долларов в форме венчурного капитала и платы за лицензионные соглашения.
Инвесторы возлагали на General Magic большие надежды. Большинство из них не сумело извлечь достойных прибылей из революции 80-х, связанной с появлением ПК, и теперь они не собирались повторять эту ошибку и упускать свой шанс снять сливки с зарождающегося рынка карманных компьютеров. Каждый из них либо поставлял карманные компьютеры на потребительский рынок, либо обеспечивал работу телекоммуникационных сетей, по которым должна была осуществляться передача данных на КПК. Массовое внедрение новой технологии сулило им всем огромные выгоды. Поскольку разработки General Magic имели все шансы стать отраслевым стандартом, производители аппаратного обеспечения и поставщики телекоммуникационных услуг с энтузиазмом стекались под знамена компании. Все инвесторы General Magic взяли на себя обязательство использовать Telescript в качестве общего сетевого языка. В 1992 году AT &T создала новую группу, которая организовала службу передачи сообщений на основе технологии Telescript, названную PersonaLink. AT &T рассчитывала, что в будущем стремительный рост рынка КПК позволит ей получать миллиарды долларов прибыли от эксплуатации данной сети. Примерно в то же самое время Motorola начала проектировать Envoy, беспроводной двусторонний коммуникатор, который также использовал программное обеспечение General Magic. Motorola считала, что этот коммуникатор (который в действительности появился на рынке лишь в 1996 году) станет основным средством осуществления сетевого доступа и будет приносить ей миллионы долларов прибыли. Apple же готовилась выпустить на рынок Newton - свой первый карманный компьютер/органайзер/коммуникатор.
Еще более оптимистично была настроена Sony. Микки Шульхоф, президент Sony Software Corp, имевший ученую степень в области физики твердого тела, в разговоре с одним из своих коллег сказал: «Sony трижды терпела поражение в борьбе за долю компьютерного рынка. У нас остался последний шанс, и я думаю, что в этот раз мы добьемся победы» (2). Sony решила использовать технологию General Magic для создания собственного карманного компьютера, который она назвала Personal Link. В 1992 году Шульхоф заявил, что не видит препятствий, которые могут помешать технологии Telescript стать мировым стандартом. Открывавшиеся возможности казались поистине безграничными.