Удаленный контроль, или «Давайте оставим их в покое»

Когда компания меняет владельцев, новые собственники, в особенности если они иностранцы, часто не получают жизненно важной информации, касающейся своего нового бизнеса, и не принимают необходимых мер. Отчасти это происходит из-за того, что новоиспеченные хозяева недостаточно хорошо знакомы со средой, в которой работает приобретенная ими компания, и у них нет своей сети контактов внутри организации. Тем не менее в большинстве случаев основная проблема заключается в так называемом синдроме невмешательства. «Чужаки» тратят миллионы или миллиарды на приобретение новых активов, но, получив их в собственность, не предпринимают решительных шагов к тому, чтобы взять бразды правления в свои руки, не говоря уже о том, чтобы интегрировать купленную фирму в состав материнской структуры. Иностранные покупатели - особенно когда речь идет о сделках очень крупного масштаба - больше других склонны придерживаться такой политики невмешательства. Беда в том, что со сменой владельца местные менеджеры нередко теряют большую часть стимулов, которые обеспечивали их качественную работу.

Вот как разворачивались события после того, как немецкая компания Daimler-Benz приобрела американскую компанию Chrysler. Несмотря на то, что в пресс-релизах эту сделку называли «слиянием равных», американское отделение не стало равноправной частью образовавшегося концерна. Вместе с тем не произошло и настоящего поглощения. В итоге Chrysler зависла в состоянии неопределенности. Часть старших менеджеров уволилась из-за нежелания быть на вторых ролях, в то время как первые, по их мнению, присвоили себе немцы из Штутгарта. Другие приняли заманчивые предложения, поступившие от GM и Ford. Многие начали постепенно дистанцироваться от дел компании, как в финансовом, так и в эмоциональном плане. По словам одного из немецких руководителей, «[генеральный директор Chrysler Боб] Итон по нескольку недель не общался Юргеном [Шремппом], предпочитая поддерживать контакты на более низком уровне. Юрген же опасался упреков в том, что он подминает американскую компанию под себя. Он слишком долго не предпринимал никаких активных действий» (31).

Один из бывших топ-менеджеров Chrysler так объяснял, почему, по его мнению, это случилось:

Юрген Шремпп вспоминал о прошлых успехах Chrysler и говорил себе, что нет никакого смысла в том, чтобы сталкивать две компании лбами. Какие-то объединительные процессы имели место, но мнение высшего руководства сводилось к тому, что нужно предоставить верхушке Chrysler возможность самостоятельно управлять текущей деятельностью американской части концерна, потому что у американцев на счету немало внушительных достижений. Немецкие топ-менеджеры не учли того, что непосредственно перед окончательным оформлением слияния или вскоре после него Chrysler покинуло достаточное количество руководителей, занимавших ключевые посты. Люди из Штутгарта смотрели на лес и не понимали, что потеря четырех-пяти основных деревьев полностью меняет экосистему этого леса. Вот в чем была их ошибка (32). Через два с половиной года после того, как Daimler-Benz объявила о слиянии с Chrysler, немецкая компания приступила наконец к активному решению проблем американского подразделения. Она послала в Америку своих менеджеров, начала подробно изучать положение дел и стала внедрять изменения, которые следовало сделать еще до заключения сделки.