Отсутствие мотивации, или «а мне что с того ?»

И здесь возникает вопрос о мотивации. Если сотрудники способны опознать важную информацию и знают, кого нужно поставить о ней в известность, если в компании существуют коммуникационные каналы, по которым эту информацию можно свободно переправить адресату, то надо понять, заинтересованы ли члены организации в том, чтобы сообщить полученные сведения ответственному лицу. Не стоит считать это само собой разумеющимся. Компании обычно пребывают в уверенности, что их сотрудники автоматически передают наверх существенную информацию; однако при ближайшем рассмотрении часто оказывается, что у людей нет никаких стимулов для того, чтобы делать это. Более того, часто у них есть побудительные причины для того, чтобы этого не делать.

Иногда сотрудники неохотно сообщают о полученной информации из-за боязни насмешек или из-за страха, что их перестанут принимать всерьез, если информация окажется не такой уж важной. Особенно это характерно для новичков, которые не желают, чтобы более опытные коллеги сочли их недостаточно подготовленными, простодушными и «зелеными» из-за того, что они проявляют излишнюю бдительность. Этими опасениями отчасти объясняется тот факт, что при первых признаках нападения на Перл-Харбор начальник военной базы не был тотчас же поставлен в известность об этом: никто не хотел заработать репутацию паникера. Даже работники со стажем часто избегают обращаться к старшим менеджерам, боясь, что их обвинят в преувеличениях. Поэтому следует активно поощрять всякого, кто осмеливается «побеспокоить босса» для того, чтобы познакомить его с любой потенциально значимой информацией. В противном случае топ-менеджеры имеют мало шансов узнать о том, что над компанией нависла угроза собственного Перл-Харбора.

Большие проблемы с передачей критической информации возникают в компаниях, которые поощряют жесткую конкуренцию между своими подразделениями и работающими в них менеджерами. Децентрализованная структура и система вознаграждения по итогам деятельности отдельных бизнес-единиц заставляли руководителей Motorola с настороженностью относиться к перспективе взаимодействия с другими организационными единицами. Спорадические попытки корпоративного центра наладить сотрудничество между разными отделениями не были подкреплены весомыми материальными стимулами и поэтому были обречены на провал.

Кроме того, стоит обратить внимание на другой важный момент. Если компания имеет дивизиональную организационную структуру, то система стимулирования должна учитывать степень самостоятельности подразделений. В Motorola доля выплат по итогам деятельности подразделения настолько превышала все остальные начисления, что, как заметил в главе 3 бывший генеральный директор компании Роберт Галвин, серьезные вложения в разработку цифровых сотовых телефонов больно ударили бы по карману топ-менеджеров.

Теории, проповедуемые в школах бизнеса, нужно применять на практике с умом. Доведенные до абсолюта, лишенные всяких пределов и ограничений, даже самые базовые правила менеджмента могут превратиться в источник проблем. Особенно внимательно нужно относиться к разработке системы стимулирования. Так, в Oracle обычные 2 процента комиссионных в последний день квартала превращались в 12 процентов с каждой продажи, что заставляло сотрудников откладывать заключение сделки или предлагать неоправданные скидки лишь для того, чтобы продажа состоялась именно в этот день (5).

Если руководители слишком заинтересованы в успехе какого-то начинания, у них часто возникают трудности с предоставлением взвешенного суждения о том, насколько перспективен этот проект и не следует ли от него отказаться. Эта проблема становится еще серьезнее, когда в качестве вознаграждения менеджеры получают солидные опционы. Обладая правом на покупку акций, но не самими акциями, менеджер ничем не рискует. В случае падения курса он просто не станет реализовывать свой опцион. Если же цена на акции вырастет, то владелец опциона станет значительно богаче. Генеральный директор Iridium Эдвард Стайано, к примеру, получил огромное количество опционов, которые потеряли бы всякую ценность, если бы он избавил инвесторов от дополнительных расходов и объявил о закрытии проекта. В то же время стремительный рост цен на акции Iridium приносил Стайано весьма и весьма существенные прибыли. Подобная ситуация может отбить у руководителя всякую охоту к тому, чтобы делиться с кем-либо данными, которые представляют ведомый им проект в невыгодном свете.

Когда человеком, стремящимся утаить неприятную информацию, является генеральный директор, остальные руководители могут столкнуться с тем, что к ним перестают поступать сведения, необходимые для своевременного исправления допущенных ошибок. Этот фактор сыграл немаловажную роль в том, что произошло с Rite Aid. Правление гигантской аптечной сети пообещало выплатить генеральному директору Мартину Грассу 100 млн. долларов, если он сумеет поднять курс акций Rite Aid выше отметки $49,50 (6). Грасс также получил право на опцион, который оценивался приблизительно в 83 млн. долларов (7). С учетом этих обстоятельств вряд ли кого-то может удивить тот факт, что Грасс не только выбрал чрезвычайно рискованную стратегию быстрого расширения, но и стал руководителем, при котором компания очень вольно трактовала правила финансовой отчетности, «забывая» вносить в свои документы многие «неприятные» цифры. Разработанную для Грасса схему выплат один из ведущих аналитиков назвал «просто абсурдной». «Я думаю, именно этим в значительной степени объясняется его напористость в вопросах бухгалтерского учета», - заметил он (8). Говоря о напористости, он, видимо, старался быть сдержанным в выражениях. В действительности после того, как обнаружилось, в каком состоянии находятся финансовые документы Rite Aid, двести контролеров потратили 50 млн. долларов на то, чтобы разобраться в учетной документации за 1998 и 1999 финансовые годы. От попыток пересчитать данные за 1997 год пришлось отказаться ввиду непосильности этой задачи (9). Когда дым над пепелищем рассеялся, оказалось, что Rite Aid не просто вводила в заблуждение инвесторов - она и сама не имела точного представления о том, сколько денег она зарабатывает и сколько теряет и каким образом это происходит. Компания перестала отслеживать не только потенциально важную информацию, но и жизненно необходимые данные о своих повседневных операциях.