Отсутствие коммуникативных каналов, или «Как с вами связаться ?»

Предположим, что сотрудник, располагающий важной информацией, осознает ее значимость. Предположим, что он имеет какие-то соображения относительно того, кому эту информацию следует сообщить. Теперь вопрос заключается в том, существует ли реальная возможность войти в контакт с лицом, которое будет принимать конкретные решения. На первый взгляд, здесь проблем возникнуть не должно. В конце концов, не так уж трудно найти телефон или адрес электронной почты человека, с которым вы работаете в одной и той же компании. Однако не стоит забывать о том, что сотрудники, как правило, взаимодействуют лишь с членами своей рабочей группы. Вылазка за ее пределы становится возможной, только если она была санкционирована свыше или если существует прецедент.

Это приводит к тому, что многие компании не слышат тревожных сигналов из-за отсутствия коммуникативных каналов между людьми, получающими информацию, и людьми, принимающими решения. Корпорация Nissan на протяжении многих лет работала в рамках жесткой бюрократической культуры, которая требовала, чтобы все ее американские подразделения - торговое, производственное и занимающееся НИОКР - поддерживали контакты исключительно с головным офисом в Японии и не общались между собой. Соответственно, все коммуникативные каналы корпорации замыкались на Токио. Более того, в Nissan не существовало прямых связей между руководителями высшего ранга, которые находились в Японии, и региональными менеджерами, работавшими в Америке. Таким образом, если торговые представители обнаруживали, что потребители отказываются от покупки автомобиля из-за небольшой, но вызывающей раздражение конструктивной особенности, вероятность того, что об этом узнают специалисты из конструкторского бюро, практически равнялась нулю. Представитель Nissan North America заметил, что компания вела себя так, будто ее «пыльным мешком стукнули» (3). Проблема же по большей части сводилась к тому, что огромное количество вполне разумных людей пытались выполнять свою работу в условиях отсутствия необходимых коммуникативных каналов.

Даже когда такие каналы существуют, они могут быть слишком иерархическими и недостаточно гибкими для того, чтобы эффективно справляться с передачей срочной информации. Классический пример тому - NASA. Сотрудники NASA не имели права обращаться к кому-либо из руководителей, за исключением своего непосредственного начальства, а менеджеры не вмешивались в дела сотрудников, которые не находились у них в прямом подчинении. Сотрудники докладывали о проблемах непосредственному начальнику, и если он не предпринимал никаких мер, они не чувствовали себя вправе делать какие-либо дополнительные шаги. Руководители всех уровней работали только с информацией, полученной от прямых подчиненных (4). В результате важные данные, обнаруженные тем или иным сотрудником NASA, систематически игнорировались, что стало причиной многих серьезных катастроф, в том числе и крушения Challenger.

Компании, которая хочет быть уверенной в том, что критическая информация станет поводом для решительных действий, следует разработать систему, позволяющую выделять особо важные факты из общего информационного потока. Любой сотрудник или клиент, столкнувшийся с потенциальной проблемой, должен иметь возможность сообщить о своих наблюдениях непосредственно руководителю высшего ранга. После подтверждения такая информация должна автоматически переправляться во все подразделения, к деятельности которых она имеет какое-либо отношение. Тот, кто отвечает за распространение этой информации, должен проконтролировать ее поступление с помощью телефонных звонков. Когда информация доходит до точки конечного назначения, конкретный сотрудник принимает на себя ответственность за ее обработку и принятие необходимых мер.