11.6 Стратегии в управлении организациями

Развитие управленческой теории и технологии неизбежно вело к концептуальному оформлению того типа управления, которое называется стратегическим. Зависимость реального результата управления от способа управления имеет длительную историю и она все более интенсивно изучается. Например, Г.Нэш отмечает упадка Египта после 1100 г. до н.э. снижением эффективности административной системы и, в частности, с игнорированием жрецами-управленцами гибких методов управления. Обнаруживается иерархическая система управления, где различаются лидеры, организаторы и труженики, в первобытно-общинных сообществах (Е.Гладден). Великие цивилизации начинались создания бюрократии, реализующей управленческую функцию (А.Вебер). В Европе до недавнего времени бюрократия являлась побочным продуктом аристократии и несла в себе потенциал культуры и образованности (Г.Ласки). Как отмечает Д.Мартин, административная наука уже была в 1800 году. В связи с интересом к рациональной организации труда появились в 30-е году классические работы по сущности управления Дж.Муни, А.Рейли, Л.Галлик, Л.Урвик. С тех пор накопился большой опыт описания и рекомендаций к управленческому труду. Рассмотрим сначала понимание стратегии И.Ансоффом (1989).

Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (1989, с.68). Эти правила используются при оценке результатов деятельности в настоящем и в перспективе, при налаживании отношений с внешней средой, при налаживании отношений внутри организации и в повседневной деятельности. Стратегия содержит общие направления, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Во время поисков стратегия помогает сосредоточивать внимание на определенных участках и отбрасывать остальное. Сама стратегия нужна как инструмент, который может помочь в условиях нестабильности (1989, с. 74). Она обеспечивает сбалансированность и общее направление роста (1989, с. 71). Необходимость в стратегии отпадает, как только ход событий выведет организацию на желаемые события (1989, с. 69). При формулировании стратегии нельзя предвидеть все возможности, имеющиеся в конкретных условиях. Выработка стратегии обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы (1989, с. 69).

Тем самым, И.Ансофф воспроизводит ряд внутренних и внешних характеристик стратегии, которые были уже сформулированы в военной мысли. Важно еще раз подчеркнуть, что стратегия является абстракцией нормативного типа и поэтому она непосредственно не реализуется и требует конкретизации. Как абстракция она может быть средством ряда процедур в рефлексивном плане, в управленческом мышлении в целом. Необходимость ее обусловлена недостаточностью ситуационно-нормативного управления и необходимостью нормативных ориентиров, что возникает как потребность в нестабильных, реформенных и т.п., включая инновационные, условиях.

Но эти характеристики даны все еще в начальной, смысловой форме и потому стимулируют свободу ассоциаций мысли потребителя и неопределенность как содержания стратегии и стратегического мышления, так и ответственности за них. Рассмотрим подробное изложение взглядов современного концентолога (Халачми) по стратегическому управлению, очень удачно выразившему потенциал мысли по теме применительно к типовым условиях организаций, фирм. Он опирался на многие идеи в том направлении (Б.Куин, Р.Фриман, И.Дутон, Дж.Брайсон, И.Пирс, Р.Робенсон, И.Гайнер, А.Хальден, Ф.Вестлей, Х.Минцверг, И.Мароне, А.Чандлер, Б.Арнисон и др.). А.Халачми считает, что стратегическое управление выражается в действиях, направленных на извлечение максимальных выгод из сильных сторон организации с использованием благоприятных условий внутри нее и вне ее… Речь идет о процессе реализации стратегического плана, который объединяет цели организации, ее политику и действия в единое целое. Этот план как выражение суммы стратегических выборов - продукт продуманного процесса принятия решений.

Следовательно, рассматривается целостное поведение организации, помещенной в соответствующую среду (заказчиков, конкурентов, экономических и иных объектов и т.п.). У организации есть политика, цели, в соответствии с которыми она действует. Однако замыслы, и принципы, и действия необходимо объединить в непротиворечивое целое. Это и обеспечивается стратегическим планированием. Поскольку замыслы должны учитывать и специфику организации, и условия бытия организации, то идея максимальной полезности действий предполагает хорошее знание возможностей организации и специфики среды с точки зрения ее учета и использования во благо функционирования и развития организации. Этим определяется система выборов, приоритетов. Мы подчеркиваем, что самоанализ и средовый анализ, с ориентацией на максимально благополучное бытие, в том числе и развитие, производятся под влиянием ценности целостного реагирования на запросы среды и внутренние устремления. Это принципиально для стратегической формы управления. Поэтому все действия и их подготовка перестают быть стихийным реагированием, а преломляются через эту ценность.

Но само по себе стратегическое управление, как отмечает А.Халачми, не служит гарантией успеха и требуется умение правильно применять эту форму управления. Этим он как бы предполагает гибкое отношение к стратегическому плану, возможность его содержательного изменения и корректного использования в меняющейся среде.

Технологическая польза управленцу формулируется следующим образом: Стратегическое управление и планирование предоставляют менеджеру широкие потенциальные возможности… облегчает системное мышление, соотносящее представление о среде, о желаемом, ресурсах с планом действий. Стратегический план определяет обратную связь, предваряет контроль за сферой действий менеджеров более низкого класса, определяя важные ценности, требуемые результаты. Это способствует унификации в принятии решений различных людей и подразделений, снижает неопределенность операций. Мы видим, что конкретные планы, задачи опираются на стратегию как абстрактный их ориентир, в котором дано, в абстрактной, недетализированной форме все наиболее важное, связанное в целое. Поэтому при переходе на конкретные цели и задачи управленец не столь зависим от множества факторов и условий и все ответы он уже имеет, но в абстрактной форме. Этим предопределяется организованность, связанность, систематичность мышления управленца. Стратегия становится средством контроля и коррекции действий многих управленцев нижестоящего уровня и, следовательно, коррекции всей системы работ. В мышлении всех появляется общее, стабилизирующее основание, нейтрализующее неопределенность ситуационного реагирования. А.Халачми дополнительно характеризует стратегический план: Стратегический план это совокупность опорных точек, помогает определить операциональные цели, дает представление о ситуации, когда необходимо вмешательство менеджера, содержит критерии выбора и обоснование решений. Тем самым, содержание стратегии рассматривается разнородным. Здесь встречаются и целевые ориентиры, и особое видение ситуации, их связанность с запуском коррекционных действий менеджера, а также включает в себя критериальную базу и обоснование решений.

В данном изложении нет достаточной степени определенности структуры стратегии и каузальных переходов от одного типа содержаний к другим. Изложение остается синкретичным и суммой функциональных пометок. Это свидетельствует о предварительном уровне технологической культуры рефлектирующего мышления. Тем более что в этих и похожих концепциях, направлениях мысли нет проявленности теоретико-деятельностной базы, основы всего анализа управленческих явлений. Преобладает аналитический эмпиризм.

Важное значение имеет акцентировка на общей философской базе, системе ценностей, которыми должна руководствоваться фирма - миссия фирмы. А.Халачми фиксирует две научные школы анализа роли миссии в стратегическом планировании. В одной школе миссия является результатом аналитических процедур, а в другой - миссия определяет предпочтительные пути деятельности фирмы в стратегическом освещении. Миссия учитывает устремление проектировщика определять и переопределять важнейшие параметры системы, учитывая прошлое, настоящее и будущее организации в рамках установки на лучшее будущее. А вот как понимается процесс стратегического планирования в целом: это ряд повторяющихся действий, включающих в себя исследование, обзор данных, принятие решений и оценку решений, исследование последствий и адекватности того, какие решения принимались раньше. В этом определении суммируется опыт реального проектирования в стратегической функции, хотя и достаточно трудно отделить этот набор от того набора, который фиксируется в любом развитом проектировании в управленческой позиции.

Наиболее интересна модель стратегического проектирования, даваемая А.Халачми. Простейшая модель включает 7 ступеней: исследование внутренней ситуации и внешней среды организации, сбор данных, стратегический анализ, разработка альтернатив, стратегический выбор, организационное лидерство, проверка и оценка. При прохождении первой ступени уделяется внимание определению границы внешнего окружения, в пределах которой вычисляются активные факторы и силы. Подчеркивается, что определение границы ведет к риску отсечения значимых факторов, хотя и дает возможность ограничить объем усилий. На этой ступени выявляются стратегические проблемы, фиксация которых ограничивает сбор информации, выбор и оценки.

На второй ступени дается детальный снимок реальных обстоятельств и возможных альтернативных действий через активное общение, консультирование с носителями и потребителями информации. Формулируются при этом массивы вопросов для сбора данных.

На третьей ступени критически оценивается полученная масса ответов на все вопросы об организации, ее деятельности, структуре, взаимодействии со средой в настоящее время и как должно быть в будущем, создается список преимуществ и слабых сторон организации.

На четвертой ступени осуществляется разработка альтернатив. Реализуется стремление не упустить какой-либо идеи из любого источника и подхода.

На пятой ступени проводится выбор альтернатив.

Шестая ступень характерна выработкой организационного лидерства, созданием поддержки выбранных альтернатив, преодоление сопротивления им, достигается ощущение общего направления и цели, интегрированности в единое направление.

На седьмой ступени вводятся качественные и количественные показатели исходных величин, промежуточных и конечного результата, проводится контроль за соответствием реального положения дел и намеченного.

Характерно, что стратегическое планирование может идти и сверху вниз и снизу вверх. А во главе планирования должен быть реформатор, который вносит в организацию максимальный уровень лидерства и коммуникативности для обеспечения нейтрализации настроения угрозы со стороны сотрудников, сглаживания напряжений.

Можно увидить, что стратегическое проектирование включает в себя собственно интеллектуальные процедуры и переход к обеспечению возможности поддержки и условий реализуемости. В мыслительной работе уделяется внимание построению версии целостности организации и возможных, а затем и необходимых, с точки зрения выбранной миссии, системы ценностей, путей реагирования на призывы среды. Эмпиризм проявляется в отношении к выбору границы внешней среды, а также в конструировании образа организации. Однако все же именно создание этого образа и позволяет переходить к оформлению проблем целостности (организации). Такой подход, при всей его эмпиричности, приближается к типовым требованиям рефлексивной культуры, предполагающей осуществление построения поля проблем лишь за счет соотнесения ситуационных реконструкций с концепцией нечто (организации) концептуализируя благоприятные и неблагоприятные факторы бытия нечто. Построение проблем организует переход к возможным вариантам депроблематизации. Вне целостных и концептуализированных версий организации не может быть и стратегического проектирования, проблематизации и депроблематизации. Важно, что А.Халачми характеризует организационную атмосферу проектирования, творческий и демократичный поиск любых альтернатив, любых сведений, могущих быть полезными. Кроме того, постулируются требования к лидеру разработок, который должен быть активным сторонником и системы ценностей, и активным побудителем усилий в проектировании. Технологически важен и этап выработки критериев контроля за реализуемостью стратегии. Эти критерии должны вытекать как их концепции организации, концепции среды, так и их содержания проблем и выбранных альтернатив. Особым вопросом является связь между стратегическим проектированием и организационной структурой, типом разделения труда. А.Халачми считает, что нужно использовать оба подхода, где стратегия зависима от организационной структуры и где оргструктура зависима от стратегии. Важна его мысль о том, что базовым организационным структурам присущи наследственные характеристики прошлых стратегий. Это связано с тем, что стратегия влияет на структуру, воздействия на распределение власти и структура ограничивает стратегические альтернативы, если не само стратегическое проектирование.

Поскольку в стратегии проектно, хотя и на абстрактном уровне, описывается путь организации в достижении нового, более высокого качественного состояния, уровня развития, то этапы стратегии непосредственно связаны с особенностями организации как целостности в прошлом, настоящем и будущем состоянии в рамках выбранной альтернативы. Изменение организации, максимально выражающейся в организационно-структурном образе, ее поворот в иную сторону должен сопровождаться и стратегическим выражением поворота. А.Халачми обсуждает вопросы и мета-планирования. Она предстает как модель, логическая схема, организующая ход проектирования, планирования, координацию усилий. Подведем итоги. В этой версии стратегического проектирования и управления эмпирически обобщены многие существенно значимые особенности этих процедур. Практически все ни вытекают их функций управления, базирующихся в свою очередь, на рефлексивной функции в мире деятельности. Поэтому если не придавать специфической акцентировки на культуру рефлексивного мышления, не предъявлять требований к рефлексивной работе управленца со стороны культуры мышления вообще, то со всеми положениями А.Халачми можно согласится, как и со всей этой традицией анализа стратегического мышления управленца. Тем более что творческий дух поисков новых альтернатив связывает собственно мыслетехнологические проблемы с проблемами взаимодействия, взаимопонимания и учета в командах управленцев. Это хорошо описано в подобных работах. Однако остается скрытой сущностная база неслучайности поисков и результатов. Она то и лежит в культуре мышления и рефлексии. Прежде всего это выражено в технике мышления при переходах от абстрактных этажей разработки, где строится стратегия, к конкретным, где появляется переход от стратегии к задачам для нижестоящих управленцев. Вне контроля за сохранением чистоты содержания стратегии в сумме конкретных задач лишается и организованность стратегического управления, и сама осмысленность оперирования стратегиями. Либо они превращаются в то неопределенное, быстро меняющееся, которое дает почву для безответственных стратегических заявлений, стратегического пафоса и низвержения стратегий.

Выводы

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направ­лении, содержит основные ориентиры, помогающие распреде­лить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для раз­работки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации. Выработка миссии и соответствующих целей — важнейшая составная часть стратегического управле­ния любой организацией. На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели оп­ределяют критерии развития, которые дают основание для оцен­ки развития. Цели используются для ориентации в процессе при­нятия решений, а также в процессе работы по повышению эф­фективности ее деятельности. Цели должны обладать рядом характеристик:

а) приемлемостью для участников процесса достижения целей;

б) измеримостью: любую, даже качественную цель целесообраз­но переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулирован­ной или даже о ложной цели;

в) ориентацией во времени: к какому моменту времени плани­руется достижение той или иной цели. Если цель не ориен­тирована во времени, то это то же, что ее отсутствие;

г) достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели не­достижимы, то страдает мотивация сотрудников;

д) взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы раз­ные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с дру­гом в конфликт.

Четко сформулированная миссия достаточно широко исполь­зуется в управленческой практике как коммерческих, так и го­сударственных организаций. В украинской практике этот управ­ленческий прием пока еще используется не в полной мере. Осо­бенно это касается государственных организаций.

Развитие таких объектов, как организация, город, регион, стра­на, всегда имеет направленность, определяемую целью или сис­темой целей. Общей целью социально-экономического развития региона и города является повышение уровня жизни населения. Наряду с ней можно рассматривать частные, относительно са­мостоятельные цели, определяющие экономические, экологичес­кие, социальные и другие условия достойной жизни и роста бла­госостояние людей.

Можно различать позицию стратега как пректировщика (мыслителя) и позицию стратега как контролера-корректора (действователя). Во втором случае стратег имеет стратегию как нормативное (проектное) содержание, которым он пользуется для реализации в качестве средства построения и коррекции тех действий, которые не противоречат содержанию стратегии и вложенного в нее результата. Само построение действий всех участников реализации стратегии организуется на базе более конкретных проектов деятельности, построенных либо самим стратегом-проектировщиком (конкретизирующее допроектирование), либо стратегом-реализатором, либо нестратегом (тактик и др.), берущимся за реализацию стратегии исходя их своего уровня управления и своих возможностей построения действий. Стратегическое управление выступает как целостное звено в архитектуре управления, реализующее управленческую функцию через посредство необходимости опоры на стратегию.

«Стратегия» - тип нормы. Следовательно она обнаруживаемая и порождаемая в нормативном блоке рефлексии. Рефлексия, предназначенная для коррекции нормы в условиях реального или возможного затруднения в действии, предполагает реализацию трех базовых функций – «познавательной» (реконструкция картины ситуации в деятельности), «критической» (выявление причин затруднений, их генезиса и действия на базовый процесс), «нормативный». В стихии рефлексирования чаще всего представления отражающего, прогнозирующего и нормативного характера носят конкретный и смысловой характер. Поэтому они ситуационные, индивидуальны и стихийны. Переход к сущности насыщенности означает введение специальных заместителей, обобщенных, внеиндивидуальных, внеситуационных (значения, понятия) как критериальных средств организации первичных процессов. Мы выделяем два типа, критериев – интеллектуальных (см. выше) и духовных (идеи, ценности), опирающихся на «мироотношение». Для простоты подчеркнем первый тип критериев, наиболее очевидный в управленческом мышлении.

Стратегия – это абстрактная норма деятельности. Следовательно, она появляется при построении абстрактных заместителей первоначальных («конкретных») норм деятельности. Тем самым «либо стратегии строятся в ходе обобщения, либо они появляются в ходе применения критериальных средств в функции абстрактных заместителей. И абстрагирование, и применение абстракций как средств создания заместителей к – норм необходимо как профессиональные требования к мышлению в ходе создания А – норм. Как правило, язык, включая профессиональный, является поставщиком критериальной базы в принятии решений. Рефлексивная база всей управленческой деятельности и мышления неотделима от языкового обеспечения. В то же время специфическим, профессиональным языком управленца является «язык теории деятельности». Владение этим языком в управленческом мышлении, в нормативном мышлении предстает как необходимая предпосылка появления стратегии или А – норм.

Стратегия – это абстрактное по содержанию, но обращенное к процессам достижения цели, к использованию средств, оперированию материалом, к взаимодействию, к мышлению, общению, сплочению и т.п. участников деятельности предписывание. Поэтому она реализуется лишь через посредство конкретизации абстракции. Иначе говоря, стратегия непосредственно не применяется как норма. Она является средством организации конкретного нормирования. В то же время это такое средство, которое является источником содержательности конкретных норм. Указанное обстоятельство и приводит к общекультурной требовательности к стратегическому мышлению и стратегическому управлению. В культуре мышления раскрыт способ позволяющий «сохранять и уплотнять» первичное содержание абстракции в ходе конкретизации. Только благодаря подобному способу «диалектической дедукции» можно говорить, что К – норма является конкретизированной версией А – нормы, так же как А – описание сохраняется в К – описании при соблюдении подобных требований логического типа. Если применительно к функции описания (научной, сущностной трактовки фактов) реализация логики конкретизации более известно, то в нормативном мышлении она почти неизвестна. В то же время именно в стратегическом мышлении подобная «мыслетехника» является важнейшим условием построения и применения А – норм.

Словарь терминов

Миссия в стратегическом менеджменте — это четко выраженная наибо­лее общая цель деятельности организации, в которой опреде­ляется, для чего существует организация, какую потребность она удовлетворяет, кто ее основные потребители, в чем заключает­ся философия организации и каковы ее главные принципы.

Цели — конечные и промежуточные будущие состояния объекта уп­равления, достижение которых обеспечивает выполнение миссии и реализацию стратегии в целом.

Стейкхолдеры — основные группы лиц, заинтересованных в деятель­ности той или иной организации.

Контрольные вопросы и задания

1. Определите понятие «оболочечной» фирмы. Назовите сильные и слабые стороны «оболочечных» фирм.

2. Рассмотрите деятельность любого известного вам предприятия (можно воспользоваться газетным, журнальным материалом) и выделите самостоя­тельные сферы деятельности, для которых могут быть разработаны деловые стратегии.

3. Какие функциональные стратегии могут быть разработаны для рассмат­риваемого предприятия?

4. В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Могут ли они совпадать?

5. Что такое миссия предприятия? Приведите примеры миссий. Сформулируйте миссию организации, в которой вы работа­ете (учитесь)? Какова может быть миссия города, в котором вы живете?

6. Заполните таблицу, определив миссию (предназначение) бизнеса в разных сферах деятельности:

Сфера деятельности	Производственный подход		Маркетинговый подход
Парикмахерская волос и другие услуги		Стрижка, укладка красивыми	Мы делаем женщин
Ресторан
Гостиница
Экономический журнал

7. Как соотносятся цели организации и ее миссия, в чем они различаются? В чем отличие стратегических целей от тактических? Приведите примеры этих видов целей.

8.В чем причина различных определений понятию «стратегию» и какое бв Вы дали определение?

9. Какие цели развития города можно поставить в рамках стра­тегии развития этого города?

Рекомендуемая литература

1..Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.: Экономика, 1989. Гл. 1.2,2.1.

2.Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997. Гл. 3.

3.Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. — М.: Информ-Студио, 1996.

4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарики, 1998. - С. 69-86.

5.Гапоненко А.Л. Панкрухин А.П. Стратегическое управление.- М.:ОМЕГА-Л,2004

6.Гапоненко А.Л Стратегия социально-экономического развития; стра­на, регион, город. — М.: Изд-во РАГС, 2001. - С. 17-31.

7.Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. Гл.5.

8.Грачев М. В., Соболевская А. А., Кузин Д. В., СтерлинА. Р. Капиталисти­ческое управление: уроки 80-х. — М.: Экономика, 1991.

9.Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

10.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982. Гл. 5—6.

11.Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. Гл. 17.

12.Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование. — Новосибирск: Экор, 1994.

13.Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. Гл. 9—10.

14. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - С. 290-298.

15. Основы предпринимательской деятельности/Под ред. В. М. Власо­вой. - М., 1994. Гл. 20.

16. Реструктурирование предприятия: рациональная система бизнес-еди­ниц/ Серия «Искусство управления приватизированным предприятием». Фирма Маккинси. — М.: Дело, 1996.

17. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. — М.: Наука, 1990. Гл. 3.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 1998. - С. 47-

19. Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство. — М., 1992. Выпуск 2, гл. 5.

20. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А. П. Градова. — СПб., 1995

331