11.5Формирование миссии и стратегических целей

11.5.1Формулировка миссии

Начнем с примера из художественной литературы. Муж Берты старался сделать так, чтобы охота, которую одни считали дикостью, а другие — традиционным развлечением, кое-чему учила людей. Когда приезжал че­ловек неопытный, но богатый, он уводил его на какой-нибудь пустырь и ставил на камень жестяную банку из-под пива. Потом отходил на пятьдесят метров и первым же выстрелом сбивал жестянку. — Я лучший стрелок в здешних краях, — говорил он. — И тебя научу стрелять так, как стреляю я.

Ставил банку на прежнее место, возвращался на огневой рубеж, вытаскивал из кармана платок и просил завязать себе глаза. Затем прицеливался и снова стрелял. — Попал? — спрашивал он, снимая повязку.

— Разумеется, промазал, — отвечал новоприбывший охотник, радуясь, что можно унизить горделивого егеря. — Пуля прошла да­леко от цели. Плохо верится, что твои уроки мне пригодятся. — Я только что преподал тебе самый важный в жизни урок,— го­ворил на это муж Берты. — Всякий раз, когда захочешь достичь чего-нибудь, гляди в оба, соберись и постарайся точно понять, чего тебе нужно. Нельзя стремиться к цели с закрытыми глазами(Коэльо П. Дьявол и сеньорита. — М .: София, 2002. С. 75—76).

Любая организация, любое сообщество людей не может успешно функционировать, если они не имеют целевых ориентиров, основных направлений своей деятельности. Эти ориентиры задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Орга­низации, как и любые другие организованные сообщества людей, в своем развитии и функционировании подобны кораблю, который дол­жен следовать в порт назначения.

Целевое начало возникает вследствие того, что люди, составляю­щие данную организацию, всегда преследуют определенные цели. Организации существуют всегда для людей, а не сами по себе. Люди, в свою очередь, организуются для того, чтобы добиться собственных целей. Это придает организации целевую направленность.

Координация общих целей организации, целей ее сотрудников и ее клиентов составляет предмет стратегического менеджмента. Если в про­цессе стратегического управления удается сформировать цели органи­зации таким образом, что они соответствуют целям и потребностям ее клиентов, не вступают в неразрешимые конфликты с внешним окруже­нием и соответствуют целям ее сотрудников, то можно сказать, что это успешный менеджмент. Часто речь идет не столько о координации целей всех перечисленных групп, сколько о воздействии на эти цели, а также о манипулировании этими целями с помощью технологий PR и других коммуникационных механизмов.

Выработка миссии и соответствующих целей — важнейшая состав­ная часть стратегического управления любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и кон­кретные цели более низкого уровня.

Использование миссии в практике стратегического управления

В российской практике использование четко сформулированной миссии организации пока еще не стало широко распространенным ин­струментом государственного менеджмента. Однако этот управленчес­кий прием уже достаточно прочно вошел в практику управления государственными организациями во многих странах мира. В Великобрита­нии миссия имеется у правительства, у отдельных министерств, департаментов и отделов. Даже лондонское метро имеет свою миссию, кото­рая не только широко известна всем работникам метро, но и доведена до каждого пассажира: на входе в метро каждый может взять листочек с изложением миссии этой организации. В данном случае миссия орга­низации служит одновременно целям повышения эффективности ра­боты персонала метро и установлению положительного образа данной организации в глазах потребителей ее услуг.

Примером реального использования миссии для формирования корпоративной культуры и укрепления общих ценностей, разделяе­мых работниками предприятия, может служить практика известной американской компании Minnesota Mining and Manufacturing Company— ЗМ. В компании ЗМ каждый сотрудник знает, что его миссия — «всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг».

Компания ЗМ — одна из тех тридцати компаний, на основе динамики курсов акций

которых рассчитывается индекс Доу Джонса. Ее штаб-квартира рас­положена в городе Сент-Пол на севере США, а ее история насчи­тывает почти сто лет. Обращает на себя внимание тот факт, что компания широко ис­пользует визуальные образы для того, чтобы донести некоторые ба­зовые идеи до сотрудников компании. Так, в корпусах можно уви­деть картину с изображением багрового заката и парящего над го­рами американского орла, ниже крупным шрифтом набрано «ЦЕЛЬ» и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха».

Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высо­кую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость — хорошую пенсию из фонда компании. За счет ком­пании его обучат и потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут шанс. Взамен он будет работать в единой «команде» ради цели ЗМ. Цель ЗМ, или ее «миссия», в том, чтобы «всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию, ее идея проникает во все действия. Десять из десяти высших руководителей ЗМ начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию. Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продук­ты и новые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентиро­вана на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобре­тения для нужд максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей. Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцелярские товары и световозвращающие материа­лы. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в сво­ей отрасли, появились на свет в лабораториях ЗМ как ответ компа­нии на реальные запросы покупателей.

Исследования нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руковод­ством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, — с отделом планирования; службы логистики и поддержки клиентов — со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые ЗМ научилась в совершенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому при­шла в голову мысль делать «автобусную обертку» — оклеивать авто­бус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны на­носить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.

В составе ЗМ 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 раз­личных бизнесов. В полном соответствии с миссией компании ру­ководители дивизионов имеют полную свободу действий в приня­тии и финансовых, и управленческих решений, касающихся своего бизнеса. Дивизионы могут сами определять направление исследо­ваний, необходимый объем инвестиций в оборудование, количе­ство занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания. Технологиями владеет компания в целом, что позволяет пере­давать технологии из одного дивизиона в другой. А производят и продают Продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рын­ки и хорошо ориентирующиеся в спросе. Таким образом, ЗМ в це­лом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро ре­агировать на изменения рынка. В практике отечественного бизнеса уже немалое количество ком­паний не только имеет собственную миссию, но и активно использует ее во взаимоотношениях с работниками, партнерами, потребителями. Некоторые компании широко популяризируют свою миссию, в том числе с помощью Интернета. Например, торговый дом «Укримпорт» имеет следующую мис­сию: «Безусловный и значимый рост культуры потребления насто­ящих вин в Украине, а также развитие данного рынка в целом». Ис­ходя из этой миссии строится глобальная философия действий всего холдинга, которая основывается, прежде всего, на доско­нальном знании специфики вина как продукта и безукоризненной деловой репутации всех подразделений и сотрудников компании.

Цели и стратегические приоритеты

На основе миссии вырабатываются цели организации. Развитие таких объектов, как организация, город, регион, страна, всегда имеет направленность, определяемую целью или системой целей. Цели оп­ределяют критерии, которые дают основание для оценки развития. Так, значительная часть коммерческих организаций может в каче­стве цели развития определить прибыль. Инвестиционный фонд мо­жет определить в качестве цели развития прибыль на вложенный ка­питал, а торговая организация — сначала долю того или иного рынка, а затем — прибыль. Применительно к территориальным структурам (страна, регион, город) наряду с чисто экономическими рассматривают социальные цели и соответствующие параметры развития. Социальные характеристики давно уже стали полноправными показателями степени развития лю­бой страны, любого региона, города или района. В качестве цели разви­тия страны может рассматриваться уровень благосостояния людей. В связи с этим такие показатели, как ВВП на душу населения, уровень образования, продолжительность жизни, могут быть показателями, с помощью которых получает количественную определенность цель и со­ответствующий критерий социально-экономического развития. Направленность развития имеет свою определенность только в той или иной системе координат, т. е. по отношению к тому или иному кри­терию. Если эта направленность положительная, то говорят о прогрес­се, если отрицательная — то о регрессе или о деградации. В частности, по динамике продолжительности жизни в стране, регионе и городе мож­но определить направленность развития: если динамика положитель­ная, то имеет место прогресс. Если продолжительность жизни падает, то можно констатировать регресс в развитии данного сообщества лю­дей. Любое развитие может быть положительным (прогрессивным) от­носительно одних целей и критериев и отрицательным (регрессивным) относительно других целей и критериев. Ярким примером такой отно­сительности развития может служить экономическое развитие, связан­ное с расширением металлургического комбината в том или ином горо­де. С точки зрения экономических параметров происходит положитель­ное развитие, в частности увеличивается валовой внутренний региональный продукт. В то же время с точки зрения экологии может наблюдаться регресс, поскольку при увеличении объема производства увеличивается количество вредных выбросов. Прогрессивное изменение в экономической сфере может быть ко­личественным, тогда говорят об экономическом росте. Оно может быть качественным, и тогда говорят либо о структурных изменениях, либо об изменении содержания развития, либо о приобретении объектом управления новых характеристик. Цели должны обладать рядом характеристик:

- приемлемостью для участников процесса их достижения;

- измеримостью: любую, даже качественную цель целесообразно пе­реводить в количественное измерение. Если цель нельзя изме­рить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

- определенностью во времени, сроках достижения: к какому момен­ту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее от­сутствие;

- достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недости­жимы, то страдает мотивация сотрудников;

- взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допус­кать, чтобы различные цеди вступали друг с другом в конфликт. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятель­ности. Различают стратегические и тактические цели. Тактические цели — это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно оп­ределены, реалистичны, последовательны и расположены по приори­тетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней организации. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета, производства, информационных сис­тем и организационных структур. Набор ежегодных тактических це­лей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это ком­мерческая организация, то они могут заключаться в достижении кон­кретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собствен­ной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени со­циальной ответственности данной организации. Если это региональ­ная или городская администрация, то цели ее работы в основном определяются целями развития региона или города и состоят из под­целей, характеризующих уровень жизни населения региона. Напри­мер, главной целью развития юрода может быть устойчивое улучше­ние качества жизни всех жителей города.