4.4. Проектирование систем управления и их эффективность

Проектирование организационных структур управления не яв­ляется строго регламентированным, точно очерченным и полно­стью формализуемым процессом, хотя оно и подчинено опреде­ленным принципам и правилам. Долгое время организационные структуры управления на транспорте устанавливались преимуще­ственно эмпирическим путем и фиксировались в соответствую­щих отраслевых инструкциях. Как и само транспортное производ­ство, структуры управления складывались десятилетиями под вли­янием условий и требований практики, по существу, непрерывно уточнялись и корректировались.

Разработка организационных структур входит главной состав­ной частью в проектирование системы управления и производит­ся поэтапно. Основные этапы проектирования систем и их содер­жание приводятся в табл. 4.1.

Значительную роль играет и такой фактор, как — проектирует­ся ли новое транспортное предприятие или совершенствуется структура действующего, когда особенно важно учитывать сло­жившиеся и оправдавшие себя формы и методы работы. В первом случае проектирование начинается практически с нуля, если не считать всегда имеющегося в распоряжении проектировщика опыта организации управления на действующих предприятиях-аналогах. Это позволяет сразу же сделать набросок эскизного проекта орга­низационной структуры и ее информационной сферы, способ­ствует смелому внедрению новшеств, современной компьютер­ной техники и т. п. Но в то же время такой подход всегда таит в себе возможность некоторых упущений и неувязок, он достаточ­но трудоемок, требует значительных затрат времени и привлече­ния к разработкам специалистов высокой квалификации.

Главными задачами, решаемыми при проектировании органи­зационной структуры, являются:

7. определение состава и содержания управленческих функ­ций. В зависимости от состава функций, объема работ и других показателей выбирается тип организационной структуры, опре­деляются потребности в инженерно-технических работниках по каждой функции управления;

8. определение степени централизации работ по каждой функ­ции и количества уровней линейного и функционального уп­равления с распределением ИТР и служащих между аппаратом

Таблица 4.1

Этапы проектирования системы и их содержание

Этап

Содержание работы

Разработка об­щих положе­ний о системе управления и принципиаль­ной схемы орга­низационной структуры Формирование системы инфор­мационного обеспечения процессов управления Обоснование организацион­ной структуры аппарата управ­ления Составление технологии управления Разработка проекта орга­низации труда Планировка помещений и размещение средств управ­ления Экономическая оценка резуль­татов проведен­ной работы

Формирование цели, организационно-правового ста­туса и основных задач создаваемого (проектируемого) органа управления; установление взаимосвязи с внеш­ними органами управления; формулирование основ­ных принципов и методов управления; формирование функций управления, их содержания; определение степени централизации работ по каждой функции и количества уравнений линейного и функционального управления Формирование первичной и создание системы про­изводной информации; разработка форм и состава документации и определение маршрутов ее движе­ния по подразделениям; формализация потоков информации; выбор методов решения формализов­анных задач, определение возможности и необходи­мости использования при их решении экономико- математических методов; разработка системы математического обеспечения процессов управления; разработка перечня и определение объема недоку­ментированных обобщений; установление перио­дичности представления основной информации Определение объемов работы и численности инженерно-технических работников по функциям управления; разработка норм управляемости и формирование структурных подразделений Формулирование основных принципов функциониро­вания системы управления; проектирование состава основных операций, выполняемых на отдельных рабочих местах; разработка технологии приема, обработки и прохождения маршрутной технологии управленческих процессов; разработка типовых планов-графиков работы аппарата управления и т.п. Разработка регламента рабочего дня для основных ка­тегорий работающих; составление проектов организа­ции и обслуживания рабочих мест и регламента вы­полнения работы; распределение работ по квалифи­кации работников Составление перечня процессов, подлежащих пере- | воду на автоматизированное управление; определение объемов и видов инженерно-управленческих расчетов, а также объемов и видов копировально-множительных работ; выбор технических средств управленческого труда и определение их потребности; проектирование системы организации и механизации управленческих работ; составление плана наиболее целесообразного размещения структурных подразделений на террито­рии управляемого объекта; составление планировки помещений с размещением технических средств; раз­работка положений о структурных подразделениях ап­парата управления и должностных инструкций с опре­делением пределов компетенции каждого подразделе­ния и работников в их взаимоотношении в процессе управления Расчеты по обоснованию эффективности проектируе­мой системы управления; экономичность и эффектив­ность отдельных частных решений и функционирова­ния создаваемой системы в целом

управления предприятий и его производственными подразде­лениями;

1. формирование структурных подразделений аппарата управ­ления с выделением в структуре управления подразделений, воз­главляемых административными руководителями (начальником службы, отдела, бюро, мастером и т.д.) исходя их норм управля­емости. Одновременно устанавливаются целесообразность и воз­можность объединения родственных функций в одном структур­ном подразделении или, наоборот, их обособления. Составляется штатное расписание;

2. разработка положений о структурных подразделениях аппа­рата и производственных участков, должностных инструкций и других материалов.

Проектирование структуры заканчивается составлением пояс­нительной записки с необходимыми обоснованиями и практи­ческими рекомендациями.

Уже сам перечень указанных задач говорит о том, что разра­ботка проекта — сложный итерационный процесс, в котором ин­женерные расчеты сочетаются с использованием опыта, накоп­ленного на предприятиях транспорта. Ниже рассматривается об­щий порядок решения.

Определение состава и содержания управленческих функций.

Решение задачи основывается на составлении перечня функций, содержания и объема работы по ним для каждого уровня управле­ния. При этом следует отличать функции управления от функций производственного процесса, которые выступают как вид произ­водственной деятельности.

На железнодорожном транспорте, например, в качестве эле­ментов производства (перевозочного процесса) выступают следу­ющие виды производственной деятельности: формирование и продвижение поездопотока'; коммерческая деятельность; содержание и ремонт локомотивов; содержание и ремонт вагонов;

содержание, ремонт и защита пути и искусственных соору­жений;

содержание и ремонт устройств энергетики и электрифика­ции;

содержание и ремонт средств связи и СЦБ; обслуживание пассажиров;

капитальный ремонт и строительство объектов железнодорож­ного транспорта;

хозяйственное обслуживание подразделений и работников же­лезнодорожного транспорта.

Некоторые работы по управлению рассредоточиваются по ча­стичным процессам (видам производственной деятельности), а часть обособляется в отдельном органе управления предприяти­ем в целом. От того, как распределены управленческие работы, зависит перечень и содержание

функций по уровням и звеньям управления.

В общем случае для осуществления транспортного производ­ства необходимы следующие группы функций управления: организация системы и процессов управления; планирование и прогнозирование перевозок; оперативное управление производством;

техническое развитие и технологическая подготовка произ­водства;

управление трудовыми ресурсами; управление финансовыми ресурсами; материально-техническое обеспечение; обеспечение безопасности движения; статистический учет и отчетность;

автоматизированный сбор, передача и обработка информации;

Имеется в виду осуществление полного цикла перевозочного процесса: за­грузка вагонов, объединение их в поезда, продвижение поездного потока, рас­формирование поездов, подача вагонов под выгрузку.

управление вспомогательными процессами (ремонтное и энергетическое обслуживание производственных процессов); административно-хозяйственное обслуживание. Каждая группа функций подразделяется на функции, подфунк­ции и вид работы.

Например, группа функций «Управление трудовыми ресурса­ми» содержит следующие управленческие функции: подбор и расстановка кадров; подготовка (повышение квалификации) кадров; организация труда и заработной платы; социальное развитие коллектива.

Функция «Организация труда и заработной платы» состоит из подфункций:

организация трудовых процессов; нормирование труда; создание благоприятных условий труда; организация заработной платы; трудовое законодательство. Подфункция «Нормирование труда» содержит следующие виды работ:

разработка местных норм затрат труда; унификация применяемых норм; внедрение единых и типовых норм; планирование пересмотра норм; изучение причин выполнения норм; анализ уровня выполнения норм; разработка нормативов времени.

Вид работы «Разработка местных норм затрат труда» может быть разделен на следующие конкретные работы:

разработка норм обслуживания для машинистов-инструкторов; разработка нормированных заданий для слесарей по ремонту оборудования и т.д.

По каждой работе указывается определенный характер одно­го или нескольких организационно-правовых действий: 1) ре­шает (разрешает); 2) устанавливает; 3) рассматривает; 4) утвер­ждает; 5) разрабатывает; 6) согласовывает (участвует, консульти­рует); 7) координирует; 8) предлагает; 9) организует (содействует); 10) обеспечивает; 11) контролирует; 12) учитывает (отчитывает­ся); 13) анализирует; 14) исполняет.

Действия зависят от характера деятельности специалистов: 1—4 — распорядительный характер; 6—10 — организационный; 12—13 — контрольно-учетный; 5 и 14 — исполнительский. Они наглядно отражают содержание работы по функции и при использо­вании классификатора позволяют установить соответствие факти­ческого состояния работы заданному, нормативно закрепленному.

Объем работы по каждой из функций на предприятиях разных масштабов производства и уровня технической оснащенности не­ одинаков. При небольших масштабах работы выполнение той или иной функции может быть поручено одному или нескольким ра­ботникам или структурным подразделениям, осуществляющим другие функции. В этом случае самостоятельную функцию часто не выделяют, но обязательно указывают, с какими функциями на данном предприятии она совмещается и какое содержание и объем работы передаются работникам или подразделениям, осу­ществляющим такую объединенную функцию.

Если какая-либо функция по своему характеру не может быть совмещена с другими в одном структурном подразделении, то для ее выполнения выделяют ответственных исполнителей, подчинен­ных непосредственно одному из руководителей предприятия.

Приведенная группировка имеет большое практическое значе­ние для определения содержания работ. Она оформляется в виде классификатора, который составляется сквозным для всех уров­ней генеральной схемы управления отраслью и по всему перечню функций с использованием матричной формы¹. Классификатор позволяет:

составить ясное представление о характере и содержании работ по функциям и структурным подразделениям (отдельным ответ­ственным исполнителям) на всех уровнях и во всех звеньях управ­ления;

получить сводные данные о фактической загрузке по выполне­нию управленческих функций звеньями структуры;

подготовить оптимальный вариант разделения труда по управ­лению, усовершенствовать структуру аппарата, уточнить органи­зационно-правовой статус подразделений (задачи, права, ответ­ственность), режим и распорядок работы.

Таким образом, на основе функций управления формируются функции исполнения и соответствующие им структурные подраз­деления или группы ответственных исполнителей. Они будут раз­личными для предприятий, отличающихся масштабами производ­ственной деятельности и уровнем технического оснащения.

Специфика видов транспорта и условий перевозок иногда при­водит к необходимости выполнения ряда дополнительных функ­ций, которые являются производными от основных. В локомотив­ном хозяйстве к таким функциям, например, относятся: опера­тивный контроль за техническим состоянием эксплуатационного парка локомотивов на пунктах технического обслуживания; тех­ническое обслуживание локомотивов (на складах топлива, пунк­тах пескоподачи и других экипировочных подразделениях).

При определении перечня функций и содержания относя­щихся к ним работ необходимо учитывать влияние технического прогресса в сфере управления, особенно внедрение автоматизированных систем управления. Существенному изменению подвергается содержание работ по функциям. Все, что связано с продвижением информационного потока и его обработкой (с подготовкой производной информации, расчетом вариантов и обоснованием решений и т.п.), изымается из основных функций, и на основ( этого формируется новая группа функций «Автоматизированный сбор, передача и обработка информации». Вместе с этим в груп­пе функций «Управление вспомогательными процессами» воз­никает новая функция «Содержание и ремонт технических средств АСУ», а в качестве звена соответствующего органа управления формируется вычислительный центр с собственной организаци­онной структурой.

Технический прогресс вносит коррективы в разделение управ­ленческого труда и требует иного формирования структурных под­разделений по видам работ. Изменение содержания работ влечет за собой перераспределение их по уровням и изменение в связи с этим норм управляемости или протяженности полигона сети, на котором можно обеспечить оптимальное управление перевозками. Это имеет большое практическое значение для рационализации методов управления.

Инструментом для решения рассматриваемой задачи является системно-функциональный анализ работы аппарата управления. Сущность его состоит в детальном изучении содержания работ по всем функциям и звеньям предприятий и разработке мер по уста­новлению их соответствия требованиям производства. При этом возможно использование математических, графических и других средств, что обеспечивает получение более правильной оценки рациональности загрузки подразделений аппарата.

Установление рациональной централизации функций и уровней управления. Специализированный труд наиболее производителен, но возможности его применения связаны с необходимостью кон­центрации больших объемов работ на одном месте. При этом с увеличением степени концентрации объема работы орган, в ко­тором она осуществляется, все более удаляется от самого произ­водства. Вследствие этого снижается возможность такого управле­ния быстро реагировать на возникающие в производстве измене­ния, влиять на конечные результаты производства. Это значит, что может наступить момент, после которого дальнейшая кон­центрация работ становится невыгодной, и необходимо либо сни­зить уровень концентрации объема работ, либо решать проблему делегирования полномочий, т.е. передачи вышестоящими органа­ми управления нижестоящим права принимать решения по опре­деленному кругу вопросов.

При полной централизации управления право принятия всех решений, включая и оперативное руководство производственным процессом, входит в компетенцию только одного высшего для рассматриваемой системы органа (уровня) управления. Функции промежуточных уровней управления сводятся к сбору, подготов­ке и передаче в этот центр информации, а также приему и испол­нению решений вышестоящих органов.

При полной децентрализации право принятия решения принад­лежит тем уровням системы, где возникает первичная информа­ция и реализуются сами решения. На высший уровень системы передается лишь итоговая и производная информация, которая используется не для принятия конкретных решений, а для выра­ботки необходимых стимулов, побуждающих принимать на местах оптимальные решения.

Реально управление транспортом осуществляется в соответствии с принципами единоначалия и строится на сочетании централи­зации и децентрализации.

Применение современных технических средств позволяет, не­смотря на территориальную разобщенность производственных еди­ниц транспорта, сконцентрировать все счетно-бухгалтерские ра­боты в централизованной бухгалтерии, а расчеты за перевозку грузов сосредоточить в узловых товарных расчетных конторах. Воп­росы научной организации труда по группе родственных пред­приятий могут объединяться в специализированной лаборатории на уровне дороги, пароходства и т.д.

При решении вопроса о степени централизации рассматривае­мой функции следует учитывать гибкость формируемого аппарата управления, т.е. его способность своевременно перестраиваться при изменении производственной ситуации.

Возможности аппарата управления, как правило, повышаются с повышением уровня централизации, т.е. при сосредоточении объемов работ и полномочий в специализированных органах. В то же время с повышением уровня централизации оперативность, как правило, снижается. Она в большей степени присуща центра­лизованной системе управления.

Некоторые функции, например, связанные с планированием объема ремонта локомотивов, вагонов, путевых машин и крано­вого оборудования, более эффективно концентрировать на уров­не дороги. Это позволит специализировать депо, ремонтные заво­ды на выполнении определенного вида ремонта и выполнять его на индустриальной основе.

И, наоборот, такой вид деятельности, как регулирование ва­гонного парка, вследствие особой его значимости для всей сети железных дорог составляет часть функций оперативного управле­ния и осуществляется на всех уровнях управления от отделения Дороги до МПС. Таким образом, централизуются не только функ­ции в целом, но и виды работ с размещением их по всем уровням системы управления.

Во всех случаях при определении уровня централизации необ­ходимо учитывать отраслевую специфику вида транспорта и са­мих функций, важно при этом не потерять связи функции с осу­ществлением производственного процесса, возможность опера­тивного вмешательства в него в случаях нарушения нормального хода перевозок.

Кроме экономического обоснования распределения функций, производится оценка степени концентрации объемов работ и пол­номочий по уровням управления. Для этого применяется система коэффициентов.

Коэффициент централизации работ по функциям управления К_у, представляющий собой количественную характеристику рас­пределения объема работ по уровням (ступеням) управления, оп­ределяется по формуле

К_у= Ч/(Ч_а+ Ч_у+ Ч_п),

где Ч — численность руководителей соответствующего уровня; Ч_а, Ч_у Ч_п — численность линейных руководителей, специалистов и служащих по рассматриваемой функции соответственно в аппара­те управления транспортного предприятия, в его производствен­ных участках отраслевых, производственных единицах.

Коэффициент централизации работ применяется для оценки распределения работ только в пределах одного предприятия.

Распределение работ в системе отраслевого управления оцени­вается коэффициентом протяженности функций К_п по системе уп­равления, характеризующим количество ступеней линейного уп­равления рассматриваемой системы, участвующих в осуществле­нии данной функции. При этом учитываются все ступени, начиная с первого уровня предприятия до министерства включительно. Дан­ный коэффициент вычисляется по формуле

= / ,

где — число ступеней линейного управления, участвующих в осуществлении рассматриваемой функции; — общее число сту­пеней управления на предприятии и в отрасли.

Большое влияние на организационную структуру оказывает вертикальное членение системы на уровни — количество ступеней как внутри предприятия, так и в генеральной схеме отраслевого управления, которое характеризует последовательность подчине­ния органов управления снизу доверху. От этого зависит распре­деление всего объема работы по управлению в отрасли, а следова­тельно, и качество системы управления — оперативность, надеж­ность, экономичность и эффективность ее функционирования.

На предприятии высшим уровнем системы линейного управ­ления, т.е. высшей ступенью, является уровень директора или на­чальника предприятия (и его заместителей), низшей ступенью —

производственный участок. В качестве производственного участка может выступить в локомотивном и вагонном депо — ремонтное отделение, возглавляемое мастером; в дистанции пути — около­ток, возглавляемый дорожным мастером; в отделении — промеэкуточная станция; на станции — парк или сортировочная систе­ма во главе с соответствующим руководителем (дежурным по парку или сортировочной системе).

На небольших линейных предприятиях могут быть две ступени управления. Отделение дороги как первичное территориальное объединение предприятий железнодорожного транспорта отно­сится к крупным производственным подразделениям — числен­ность работающих на них нередко превышает 8— 10 тыс. чел. Орга­низационная структура таких подразделений содержит три и бо­лее ступени управления. При проектировании задача состоит в том, чтобы исходя из объективных показателей установить коли­чество ступеней, необходимых и достаточных для обеспечения эф­фективного управления перевозками. При этом следует учитывать, что принципиальный подход к определению количества ступеней управления в организационной структуре предприятий и в схеме отраслевого управления различен.

При построении отраслевой схемы управления возможны два способа решения этой задачи.

Первый способ основывается на концентрации однородных опе­раций и оптимальном разделении труда в сфере отраслевого уп­равления. Суть его состоит в определении такой протяженности полигона сети, на котором концентрация работ по управлению создает возможность для более рациональной организации пере­возок. При этом рассматриваются не все, а только те функции, которые могут оказать существенное влияние на конечные резуль­таты работы транспорта. Это, прежде всего, относится к опера­тивному управлению по организации и продвижению поездного потока, регулированию вагонного парка, распределению объе­мов работ по ремонту подвижного состава, пути и технических средств.

Второй способ, основанный на ступенчатом применении норм управляемости, для условий транспорта, состоящего практиче­ски из однородных предприятий (отделений дорог, пароходств и т.п.), дает удовлетворительные результаты. Суть этого способа состоит в последовательном определении количества однородных предприятий (органов управления) первого, второго и других уровней, которыми при заданном распределении функций и на­личных технических средствах управления может эффективно уп­равлять орган управления каждого последующего уровня.

Установлено, что для сложившихся на железнодорожном транс­порте условий (организации перевозок и технических средств уп­равления) такая норма управляемости для второго уровня схемы отраслевого управления может быть принята равной семи струк­турным единицам. Опыт показывает, что на норму управляемости второго и более высокого уровня при прочих равных условиях су­щественное влияние оказывает распределение функций. Передача (делегирование) полномочий по многим производственно-хозяй­ственным вопросам от верхнего к нижнему уровню позволяет зна­чительно повысить норму управляемости. Поэтому одним из пу­тей дальнейшего совершенствования управления является опти­мизация распределения функций по вертикали. Это позволяет сократить количество звеньев второго уровня.

Для определения количества уровней управления внутри пред­приятия или обособленного органа управления (например, управ­ления дороги, пароходства и т.п.) можно использовать методы, основанные на анализе соотношений между количеством подчи­ненных работников и необходимым числом руководителей, исходя из норм управляемости или анализа информационных потоков.

Управление предприятием рассматривается как процесс связи между руководителями и исполнителями (или подчиненными им структурными подразделениями). Поэтому одним из главных фак­торов выступает число лиц, с которыми руководитель может не­посредственно устанавливать связи и управлять ими. Для установ­ления норм управляемости используются соответствующие мето­дические рекомендации научно-исследовательских и проектных институтов, отраслевые положения и инструкции.

Нормы управляемости для руководителей разных уровней раз­личны. В расчетах по определению количества уровней берется средняя норма управляемости для линейного и функционального руководства. Количество уровней линейного руководства предпри­ятием п_л, где на высшем уровне находится один руководитель (на­чальник предприятия), может быть определено по формуле

= (lg -lgН _уп +lg Н _ус - lgС)/lg Н _ус, (4.3)

где Р₀ — общая численность работающих на предприятии; Н_уп — норма управляемости для руководства первого уровня управления (начальников участков, мастеров и т.п.); Н_ус — средняя норма управляемости для руководителей высших уровней; С — смен­ность работы предприятия.

Потоки управленческой информации, идущей к объекту управ­ления и от него по каналам обратной связи, подвергаются транс­формации на каждом иерархическом уровне: при передаче вверх по уровню она снижается, а вниз — расширяется. Для расчета ми­нимально необходимого количества уровней линейного и функци­онального управления поэтому могут быть использованы формулы:

для линейного управления –

=

для функционального управления -

=

где М — общее количество первичной производственной инфор­мации на предприятиях; т — среднее количество информации, поступающей в подразделения (при условии равномерной нагруз­ки управленческого персонала на всех уровнях); К_сж — коэффи­циент сжатия информации.

Расчет начинают с определения коэффициента сжатия исходя из следующих посылок. Если рассматривать все структурные под­разделения одного уровня иерархии как отдельную управляющую ячейку, воспринимающую, перерабатывающую и передающую ин­формацию, то коэффициент сжатия информации при ее движе­нии снизу вверх (или коэффициент расширения информации при движении ее сверху вниз) для данного уровня управления равен

К_сж=(т₂+т₄)/(т₁ + ),

где т₂, , — количество информации, передаваемой соответствен­но на выше- и нижестоящий уровни управления; , — количе­ство информации, поступающей на данный уровень управления соответственно от выше- и нижестоящего уровней.

Коэффициенты сжатия устанавливаются в виде средних вели­чин каждого уровня управления по группам однородных предпри­ятий. При небольших колебаниях этих коэффициентов по уровням можно принимать для расчетов одинаковые значения всех уровней.

Формирование структурных подразделений аппарата управления. Необходимость создания подразделения аппарата управления лю­бого ранга — службы, отдела, сектора или отдельных должност­ных лиц, наделенных полномочиями по выполнению той или иной функции управления, должна быть всесторонне обоснована. Важ­нейшими критериями при этом выступают характер и объем ра­боты по управлению и необходимый для его выполнения числен­ный и квалифицированный состав работников.

При прочих равных условиях подразделение должно быть тем более высокого ранга, чем больше численность его работников, выше их квалификация, больше объем и выше сложность выпол­няемой работы, больше внешних связей.

Основную самостоятельную организационную единицу в ап­парате управления предприятий представляет отдел. Как правило, отдел создается при численности его работников 8—10 чел. Одна­ко в некоторых случаях, учитывая специфику деятельности от­раслевых отделов предприятий транспорта — их большие внешние связи и высокие требования к качеству принимаемых решений, — самостоятельные отделы создаются и при меньшей численности работников (4 — 5 чел.).

При небольшой численности работников по данной функции (3 — 4 чел.), как правило, создаются самостоятельные, не входя­щие в состав других подразделений секторы. В некоторых случаях секторы и бюро создаются в качестве структурных подразделений отделов.

Формирование структурных подразделений аппарата управле­ния предприятий и производственных участков производят на основе норм управляемости. Порядок и принцип разработки этих норм регламентируются положениями, имеющимися на каждом виде транспорта. В качестве показателей при разработке норм уп­равляемости наиболее часто принимают максимальное число ра­ботников или подразделений аппарата управления, деятельнос­тью которых может эффективно управлять один руководитель.

Для производственных участков, обслуживаемых мастерами (в локомотивных и вагонных депо, судоремонтных заводах, мас­терских и т.п.), таким критерием является число рабочих на од­ного мастера, устанавливаемых из специфики работы каждого участка. Как правило, должность мастера вводят при наличии на участке 15 — 35 рабочих. При установлении числа исполнителей (или руководителей низших рангов), приходящихся на одного ру­ководителя, принимают во внимание показатели работы соответ­ствующего подразделения. Это делается для того, чтобы норма управляемости обеспечивала не только полную загрузку руково­дителя, но и полноценное руководство всем коллективом подчи­ненных работников.

В случае, когда фактическая загрузка руководителя превышает норму управляемости и это отрицательно сказывается на качестве управления, число подчиненных уменьшают или вводят должность заместителя или помощника. В практике проектирования штатов принято вводить должность заместителя при численности работа­ющих в структурном подразделении не менее 6 чел.

При формировании организационной структуры управления учитывается необходимость и возможность расчленения (или объе­динения) функций в одном или нескольких функциональных структурных подразделениях, а именно:

если по какой-либо функции управления численность ИТР и служащих значительно превышает установленную минимумом, то по данной функции может быть создано несколько структурных подразделений (например, отдел, в структуре которого предус­матривают два и более секторов);

если по отдельным функциям (смежным или родственным по характеру работы) численность специалистов и служащих ока­жется меньше установленного минимума, необходимого для со­здания по каждой из них самостоятельного структурного подраз­деления, то выполнение двух и более функций может быть возло­жено на одно структурное подразделение (отдел, сектор) или на одного исполнителя;

если какая-либо функция по своему характеру не может быть совмещена с другими в одном структурном подразделении, то по такой функции выделяют только ответственных исполнителей.

В производственных единицах транспортных предприятий, где вследствие малой численности специалистов и служащих целесо­образно создать структурные подразделения в аппарате, а также в тех случаях, когда такие подразделения не предусмотрены схема­ми должностных окладов, ответственные исполнители по функ­циям управления подчиняются непосредственно руководителю предприятия.

Для условий транспорта с большим числом однородных пред­приятий важное значение имеет типизация структур управления.

Свою положительную роль типовые структуры могут сыграть лишь при соблюдении следующих основных условий:

правильном выборе количества разновидностей типовых струк­тур на основе группировки предприятий и их производственных единиц, т. е. при исключении возможности необоснованного вы­бора типа структуры;

обеспечении высокой степени прогрессивности самой типо­вой структуры, т.е. при соответствии ее требованиям, предъявля­емым к эффективно действующим системам управления;

возможности учета конкретных особенностей каждого пред­приятия.

При проектировании типовых структурных подразделений должны приниматься наиболее характерные и прогрессивные для каждой рассматриваемой группы условия и методы управления. Поэтому при разработке структуры для конкретного предприятия отступления от типовой схемы должны основываться на более про­грессивных условиях, обеспечивающих повышение эффективно­сти управления производством.

Важное значение имеет разработка эффективных форм матери­ального стимулирования, проведение мер по снижению фактичес­кой численности работников (по сравнению с нормативной) за счет повышения квалификации, совмещения должностей, увели­чения норм управляемости, слияния малодеятельных и родствен­ных по характеру работ подразделений, повышения степени цент­рализации функций, ликвидации излишних звеньев и ступеней уп­равления, а также путем совершенствования методов управления. Ценно любое мероприятие по совершенствованию управления, приводящее к повышению производительности труда и уменьше­нию численности работников сферы управления. Целесообразно и введение постоянно производимых доплат (как при совмеще­нии профессий) за выполнение увеличенного объема работы при сокращении численности аппарата по сравнению с нормативной.

Разработка положений о структурных подразделениях аппарата управления. Деятельность аппарата управления и отдельных испол­нителей осуществляется на основе соответствующих положений и должностных инструкций. Основным требованием к составлению этих документов является четкое распределение полномочий по уровням управления между руководителями и исполнителями раз­личных рангов.

Положения о структурных подразделениях и должностные ин­струкции выступают в качестве основного документа, регламен­тирующего разделение труда по управлению производством. Они утверждаются соответствующим руководителем: по аппарату уп­равления, например, отделения железной дороги — начальни­ком отделения, а по аппарату управления отраслевых производ­ственных единиц — их начальниками. Положение о структурном подразделении аппарата управления должно содержать следую­щие разделы.

Общие положения. В этом разделе формулируется цель деятель­ности подразделения, определяются его место и значение в сис­теме управления предприятием; приводится точное его название. Указывается, кому оно подчиняется, какие объекты имеет в сво­ем подчинении, является ли самостоятельным или входит в со­став другого подразделения (службы, отдела и т. п.), кем возглав­ляется, каков штатный состав и кем он утверждается.

Основные задачи. При разработке данного раздела формулиру­ются задачи и функции, необходимые для эффективного осуще­ствления возложенных на подразделение задач. Функции конкре­тизируются перечнем основных работ и операций. При этом обра­щается внимание на недопущение дублирования и параллелизма в работе подразделений, сведения задач подразделения к задачам его руководителя, так как это умаляет значение подразделения в системе управления производством.

Права. Содержанием этого раздела определяется компетен­ция рассматриваемого подразделения аппарата управления по реализации возложенных на него функций и задач, а также порядок осуществления предоставленных прав. Следует особо подчеркнуть, что права подразделения осуществляются как его руководителем (начальником), так и другими должностными лицами в соответствии с установленным распределением обя­занностей. Однако необходимо разграничить права, входящие в компетенцию начальника, его заместителя и отдельных должно­стных лиц.

Согласно действующему законодательству некоторые права осуществляются по согласованию или с участием профсоюзной организации.

Организация работы. Целью данного раздела является регла­ментация деятельности структурного подразделения: здесь дают­ся основы правовых взаимоотношений внутренних звеньев под­разделения (в службе — отделов, в отделах — бюро и секторов и т.п.) и каждого сотрудника; формулируются принципы орга­низации работ, основы взаимоотношений с другими подразделе­ниями, порядок получения и выдачи документации, использова­ние информации и подготовки решений.

Ответственность. Этот раздел должен предусматривать в соот­ветствии с действующим законодательством и с учетом особенно­стей и условий работы каждого подразделения административную, материальную и моральную ответственность за несвоевременное и некачественное выполнение возложенных на подразделение задач. Конкретизация задач, прав и ответственности, возложенных на каждого исполнителя, осуществляется в должностных инструк­циях, разрабатываемых на предприятиях.

В отличие от квалификационных характеристик должностная инструкция учитывает конкретные условия и объемы работ. По­этому в ней может быть приведен дополнительный перечень функ­ций, которые соответствуют уровню его квалификации и возлага­ются на него в связи с неполной занятостью по основной долж­ности или по условиям рационального разделения труда.

Должностная инструкция может использоваться в качестве ис­ходного документа различными органами управления для опреде­ления потребности в специалистах высшей и средней квалифика­ции соответствующего профиля; планирования подготовки специ­алистов в высших и средних специальных заведениях; планирования развития сети соответствующих учебных заведений; обоснованной и своевременной корректировки программ обучения соответствен­но сложившемуся перечню выполняемых работ; обоснования соот­ношений специалистов со средним и высшим образованием в раз­личных звеньях управления железнодорожным транспортом.

За основу при составлении положений и должностных инст­рукций принимаются: установленное в аппарате управления раз­деление труда, квалификационные характеристики, типовые дол­жностные инструкции, а также действующие нормативные и за­конодательные акты. При разработке типовых структур и штатов должностные инструкции и положения о структурных подразде­лениях являются необходимым дополнением.

Показатели и оценка эффективности системы управления. Пе­реход «идеальных» управленческих воздействий в материальные результаты обнаружить и измерить непросто. Сам факт «овеществ­ления» управленческих воздействий, однако, дает все основания для поисков количественной меры эффективности систем управ­ления, включая их организационные структуры.

В экономической литературе принято считать, что главным показателем эффективности управления является соотношение затрат на управление и получаемых при этом результатов, а про­изводительность управленческого труда (имеется в виду живой труд) выступает в качестве одного из дополнительных показате­лей, по существу своему не вполне совпадающего с показателем эффективности.

Труд работников аппарата управления имеет количественную и качественную стороны и характеризуется:

количеством и качеством используемой информации; скоростью ее получения и обработки; глубиной анализа информации; обоснованностью принимаемых решений; полнотой и скоростью реализации управленческих решений. Количественная характеристика эффективности управленче­ского труда по отдельным видам деятельности обычно сводится к определению ряда коэффициентов, например, коэффициента выполнения работ, достигнутого технического уровня, качества работы и других, в то время как комплексным показателем счита­ют произведение этих частных коэффициентов. Иногда учитыва­ются экономические и социально-экономические оценки в еди­ной системе показателей.

Экономическая сторона эффективности системы управления на транспорте выражается показателями производственно-финан­совой деятельности транспортных предприятий и объединений, к которым относятся:

объем работы по перевозке грузов и пассажиров;

объем погрузочно-разгрузочных работ;

рост производительности труда;

себестоимость перевозок;

прибыль;

рентабельность;

использование трудовых ресурсов; рост отдачи производственных фондов; экономия материальных затрат и др.

Очевидно, что управленческая деятельность влияет в первую очередь именно на перечисленные показатели, так как они харак­теризуют эффективность применяемых методов управления, спо­собность органов управления мобилизовать резервы и наилучшим образом использовать материальные, трудовые и денежные ре­сурсы для достижения основной цели производства.

Результаты деятельности аппарата управления зависят от мно­гих факторов, относящихся как к управляемой, так и к управля­ющей подсистемам. Однако при равных производственных возможностях решающая роль в конечном итоге зависит от того, насколько правильно укомплектован управленческий аппарат предприятия кадрами, хорошо знающими свое дело; насколько совершенна организационная структура системы управления; на­сколько слаженно работают все звенья системы; насколько вы­сок духовный уровень руководящих работников, специалистов и служащих. Растущее значение приобретают такие нравственные качества и черты характера работников, занятых управленческим трудом, как честность, добросовестность, принципиальность и требовательность.

Цель анализа эффективности организационных структур состоит не только в том, чтобы дать количественную характеристику про­исходящим в системе управления изменениям, но своевременно сигнализировать о нарушении ее соответствия требованиям про­изводства. Такого рода прогнозы могут быть получены на основе анализа динамики показателей, характеризующих общую эффек­тивность действующей системы управления и ее отдельных эле­ментов.

Как указывалось выше, многогранная деятельность органов управления вызывает необходимость применения системы обоб­щающих показателей, характеризующих систему управления в це­лом, и локальных, показывающих эффективность отдельных, ча­стных мер по совершенствованию системы управления.

Эти виды оценок подразделяются на две группы: прогнозные и фактические. К прогнозным относят оценки, получаемые до про­ведения мероприятий по рационализации систем управления. Та­кие оценки делаются на стадии проектирования систем и при вы­боре наиболее эффективных технических средств и методов управ­ления. К фактическим относят оценки, формируемые на основе данных о результатах деятельности в новых условиях, т.е. после реализации намеченных мер по совершенствованию управления.

К обобщающим оценкам относят показатели эффективности деятельности аппарата управления. Экономичность аппарата управ­ления оценивается величиной затрат труда и расходов на содер­жание аппарата управления, отнесенных на единицу работы (про­дукции). Для основной деятельности транспорта этот показатель может быть определен по формулам

=Ч₀/ ,

(4.7)

= Д/ ,

где Э_н и Э_д — эффективность деятельности аппарата управления соответственно в натуральном и стоимостном выражении; Ч₀ — общие затраты управленческого труда, чел. (или чел.-ч); ^— объем перевозочной работы, приведенный в т • км; Д — расходы на содержание аппарата управления, р.

­Эффективность деятельности аппарата управления — понятие более широкое, чем экономичность. Этот показатель характеризу­ет степень воздействия аппарата управления на конечные резуль­таты производственной деятельности предприятия или производ­ственного участка, обслуживаемого рассматриваемым органом управления, и может быть выражен в определенном периоде че­рез реализуемый в производстве эффект или может представлять сравнительную эффективность как отношение эффекта к обусло­вившим его затратам.

Величина реализуемого в производстве экономического эффекта может быть определена расчетом по формуле

Э = Аф (С_и - С_ф) + (Аф - А_н) (Ц_и - С_и), (4.8)

где Аф, А_и — годовая выработка одного работающего соответствен­но в рассматриваемом и исходном (базовом) периодах; С_и, С_ф — себестоимость единицы работы соответственно в исходном и рас­сматриваемом периодах; Ц_и — доходная (расчетная) ставка за единицу работы в исходном периоде.

Первое слагаемое Э_ф = Аф (С_и-С_ф) характеризует прирост или изменение эффекта за счет мер по повышению производительно­сти труда и снижению себестоимости, реализованных в рассмат­риваемом периоде, а второе Э_и = (Аф-А_и) (Ц_и-С_и) — лишь те из­менения эффекта, которые можно в большей мере отнести к ре­зультатам деятельности в предшествующем периоде. Это связано с тем, что эффект от прироста производительности труда или выра­ботки (Аф-А„) оценивается по разности между доходной ставкой (тарифом, ценой) и себестоимостью, сложившейся до рассматри­ваемого периода. Такое разделение эффекта позволяет проводить анализ деятельности органов управления по использованию тру­довых и материальных ресурсов в рассматриваемом периоде.

По существу все затраты живого и овеществленного труда в конечном итоге зависят от объема работы. Однако практически не всегда удается создать такие условия (а иногда экономически не­выгодно и создавать их), при которых наличные ресурсы рабочей силы и средств производства в каждый момент точно соответ­ствовали бы объему выполняемой работы. Поэтому одна часть затрат, условно называемая «зависящей», потребляется с каж­дой единицы работы полностью, а другая — «независящая» — располагает резервами, которые до определенного момента по­зволяют обходиться без привлечения дополнительных средств.

За счет этого расходы на единицу работы при увеличении ее объема уменьшаются, и это позволяет определить прирост эф­фективности использования труда и управления как в целом, так и раздельно по каждой составляющей в зависимости от изме­нения объема работ и использования трудовых и материальных ресурсов.

Эффект от реализации мероприятий: по освоению возросшего объема работы

Э ⁼ + , (4.9)

по экономии материальных и трудовых ресурсов

Э = + , (4.10)

где Э_ж0, Э_жг — прирост эффекта за счет улучшения использова­ния трудовых ресурсов соответственно при изменении объема работы и проведения организационно-технических мероприятий; Э_О0, Э_ог — прирост эффекта управления за счет улучшения ис­пользования материальных ресурсов соответственно при измене­нии объема работы и проведения организационно-технических мер.

Для определения Э_ж0, Э_же и Э_ог используется общая расчет­ная формула Э_ф= Аф (С_и - С_ф), но значения АфИ (С_и - С_ф) в нее подставляются в каждом случае различные в зависимости от того, какой вид деятельности органов управления подлежит оценке.

Эффективность отдельных мероприятий по совершенствованию организационных форм управления, применению новых техни­ческих средств и других мероприятий, требующих капитальных вложений, оценивается:

либо по годовой экономии денежных средств

Э_т=(С_{1 +} Е_нК,)-(С₂+Е_нК₂), (4.11)

либо путем исчисления срока окупаемости

Т = (К₂-К₁)/(С₁-С₂), (4.12)

либо по коэффициенту относительной эффективности

Е₀ = ( - С₂)/(К₂ - К,), (4.13)

где Э_т — годовая экономия денежных средств; С₂ — себестои­мость выполнения работы (продукции) соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию управления; Е_н — нормативный коэффициент эффективности; К₎₅ К₂ — ка­питальные вложения или производственные фонды соответствен­но до и после проведения мероприятий; Т — срок окупаемости; Е₀ — коэффициент относительной эффективности.

Оценка результатов деятельности органов управления по вне­дрению новых технических средств может быть также произведена через фондоотдачу Э_ф:

по натуральным показателям через изменение выработки ( ) и фондовооруженности ( ):

= / (4.14)

по денежным показателям, характеризующим степень улучше­ния использования материальных и трудовых ресурсов в расчете на 1 р. фондовооруженности в рассматриваемом периоде:

Э_ф=А (С_и-Сф)/Ф_Л, (4.15)

где Ф_Л — фондовооруженность работающих в рассматриваемом периоде, р./чел.

Прирост показателей Э_Ф и Э_ф характеризует степень эффек­тивности работы органов управления по техническому перево­оружению производства.