III. Покупатели
Кто покупает наши товары? Имеется ли типология покупателей?
Кто из них наиболее предпочтителен для нас и почему?
Что влияет на их решение о покупке?
Каковы потребности, заставляющие покупать наш товар?
Каковы перспективы изменения этих потребностей?
Можем ли мы удовлетворить эти изменившиеся потребности?
Кто наши потенциальные покупатели?
Что ими предпринимается для завоевания этих покупателей?
Хорошо ли изучена типология покупателей наших товаров?
Кто является лицами:
а) инициирующими покупку;
б) влияющими на решение о покупке;
в) принимающими решение о покупке;
г) непосредственно использующими наши товары;
д) непосредственно приобретающими наши товары;
е) формирующими мнение о наших товарах?
IV. Конкуренты
Кто является основным конкурентом на каждом рынке (сегменте)?
Какие методы конкурентной борьбы они используют?
Какую долю рынка (сегмента) занимает каждый конкурент?
Каковы перспективы развития конкуренции?
Каковы у конкурентов цены, ценовая политика, качество товаров, упаковка?
Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента?
По отношению к каким конкурентам мы действуем успешнее, к каким менее успешно?
Отвечают ли товары конкурентов требованиям потребителей?
Какие методы стимулирования сбыта применяют конкуренты?
Какие НИР ведут конкуренты?
В чем особенности технологии производства товаров у конкурентов?
Какова патентная защита товаров у конкурентов?
Каковы их прибыли и убытки?
Какова возможная реакция конкурентов на:
а) введение нами на рынок нового товара;
б) изменение цены нашего товара;
в) увеличение доли рынка нашего предприятия;
г) уменьшение доли рынка нашего предприятия?
V . Цены
Отражают ли цены издержки нашего предприятия?
Какова вероятная реакция покупателей на повышение цен на наши товары?
Какова эта реакция на понижение цен?
Как относятся покупатели к установленным нами ценам?
Что предпринимается нами, когда конкуренты изменяют цены?
Знают ли потенциальные покупатели о наших ценах?
Что в основном определяет нашу ценовую политику?
Соответствуют ли наши цены данному рынку?
Как влияют участники каналов сбыта на цены по нашим товарам?
Не возникает ли несоответствий нашей ценовой политики с требованиями государства?
VI . Товародвижение
Удобно ли географическое положение наших складов?
Как выглядит порядок транспортировки наших товаров?
Как обрабатываются и выполняются поступающие заказы?
Каковы издержки товародвижения?
Что можно изменить для снижения этих издержек без ухудшения качества обслуживания покупателей?
Какие новые каналы товародвижения возможны?
Достаточна ли численность торгового персонала?
Какой уровень компетентности этих работников?
Как оцениваются результаты работы этих служащих?
Какие методы торговли мы используем? Почему именно эти?
Довольны ли мы работой посредников?
Что можно предпринять для улучшения их работы?
Как стимулируются результаты работы посредников?
Можно ли сократить сбытовые расходы на единицу проданного товара?
Ситуационный анализ затрагивает также цели маркетинга, его программу, организацию, паблик рилейшнз (формирование благоприятного общественного мнения), упаковку товаров, сервисное обслуживание и, конечно, систему формирования спроса и стимулирования сбыта.
Кроме того, сюда же относится изучение прогноза, т.е. делаются выводы о том, что ожидает фирму, если оставить существующее положение без изменений. К ситуационному анализу следует отнести и оценку влияния внешней и внутренней среды на положение фирмы, приняв во внимание силу её давления.
Сердцевиной этой схемы является комплекс маркетинга на четырёх своих главных опорах:
Товар
Цена
Сбыт
Коммуникации
Управление этими элементами маркетинга осуществляется при помощи функционирования внутрифирменных систем — маркетинговой информации, планирования маркетинга, службы маркетинга, контроля маркетинга. Все это относится к элементам внутренней среды маркетинга, так как зависит от фирмы, её возможностей и может быть изменено по желанию руководителя фирмы.
К внешней среде маркетинга относится совокупность внешних сил, влияющих на возможности руководства службой маркетинга, но непосредственно от фирмы не зависящих, т.е. их невозможно изменить по собственному желанию. Сюда относятся поставщики, посредники, конкуренты и контактные аудитории, а также сложившаяся в стране социально-культурная, технико-экологическая, демографическая, политико-правовая среда. Учёт этих факторов обязателен при управлении маркетингом, так как, в противном случае все маркетинговые усилия фирмы могут оказаться бесполезными, а иногда даже наказуемыми.
Результаты ситуационного анализа кладутся в основу маркетингового синтеза, т. е. прежде всего формируются цели (что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?), проводятся их оценка и сопоставление (почему нужно сделать именно так, а не иначе?), определяется иерархия задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей.
Ситуационный анализ при планировании рекламы. Планирование рекламы, увязанное с маркетинговым планированием, может осуществляться на трёх уровнях: годовой план рекламы, планы кампаний, текстовые стратегии для отдельного рекламного обращения вне рекламной кампании. План рекламы и план кампании схожи по составу и по структуре, концентрируясь на следующих элементах плана:
охват аудиторий: кого вы хотите охватить?
стратегия обращения: что вы хотите им сказать?
стратегия средств доставки рекламы: когда и где вы будете контактиро-вать с ними?
Схема, по которой проходит разработка годового плана рекламы или плана кампании, в некоторой степени похожа на ту, по которой разрабатывается план маркетинга. Раздел ситуационного анализа и определение целей и стратегий, например, присутствуют в обоих случаях. Наиболее важные отличия находятся в разделах, отвечающих за стратегии обращения и средства рекламы. Типичный план рекламы или кампании выглядит таким образом:
Табл. 7.1 Типичный план рекламы или кампании
Введение.
Ситуационный анализ:
Проблемы использования рекламы.
Благоприятные возможности использования рекламы.
Ключевые стратегические решения.
Цели рекламы.
Целевая аудитория.
Конкурентные преимущества товара.
Имидж и характерные особенности товара.
Позиция товара
Творческий план.
Медиа-план.
План коммуникаций:
стимулирование сбыта;
связи с общественностью;
прямой маркетинг;
личные продажи;
спонсорство, мерчандайзинг, упаковка, реклама в местах продажи.
Реализация и оценка.
Оценка.
Бюджет.
Поскольку план рекламы не все имеют желание читать целиком, его резюме или краткий обзор должны содержаться в разделе, называемом введением. Резюме содержит описание основных элементов плана и обычно занимает не более одной страницы. Краткий обзор, объем которого составляет одну-две страницы, является более подробным и даёт достаточно полное представление о плане.
Первый шаг на пути разработки плана рекламы (как и плана маркетинга) — это не планирование, а прощупывание почвы, другими словами, исследование и обзор состояния дел с точки зрения коммуникаций. Этот раздел детализирует поиск и анализ важной информации и тенденций, влияющих на рынок, конкуренцию, поведение потребителей, саму компанию, товар или марку. Ключевое слово в названии этого раздела — анализ, осмысление всей собранной информации и её значения для будущего успеха товара или марки.
Как в бизнес-планировании и маркетинговом планировании, один из способов анализа ситуации — определение проблем коммуникации, которые могут появиться, и возможностей, которые могут быть созданы или использованы.
Реклама может решить только те проблемы, которые связаны с рекламным обращением, таким как образ, отношение, восприятие, знание или информация. Она не может решить проблемы, связанные с ценой товара или его доступностью, но обращение может изменить мнение о том, что цена слишком высока. Также оно может представить товар с ограниченным распространением как эксклюзивный.
Ситуационный анализ при планировании PR-кампании. анализ ситуации представляет собой полное собрание всего того, что известно о сложившемся состоянии вещей, включая историю его развития, силы, влияющие на ситуацию, а также о тех, кто к этому причастен или на кого она влияет как внутри организации, так и вне её. Анализ ситуации должен содержать всю исходную информацию, необходимую для объяснения и конкретной иллюстрации содержания формулировки проблемы. Анализируя ситуацию, необходимо выяснить, уточнить и выделить составляющие формулировки проблемы. Процесс определения проблемы обычно начинается с предварительной (условной) её формулировки, после чего проводится изучение ситуации, дающее основания для первого уточнения формулировки, затем последующего и т.д.
Собранные материалы, касающиеся анализа ситуации, оформляются в виде досье, состоящего из двух отдельных секций: внутренние факторы; внешние факторы.
В секции, посвящённой внутренним факторам, во-первых, должны содержаться документы и материалы, связанные с организационными вопросами, процедурами и акциями, имеющими отношение к проблемной ситуации. Вместо того, чтобы сосредоточивать все внимание на разных группах общественности организации и других внешних обстоятельствах, анализ ситуации должен начинаться с тщательного обзора содержания мнений и действий ключевых фигур внутри организации, её структурных подразделений, ответственных за проблему, и хроники причастности организации к возникшей проблеме.
Во-вторых, в этой секции также должен находиться коммуникационный аудит, то есть документированная систематизация коммуникационного поведения организации, позволяющая проверить, как именно она общается со своей общественностью. Такой аудит даёт возможность: проанализировать состояние отношений организации со своими сотрудниками или с соседней общиной; оценить качество используемых официальных каналов коммуникации, например, ежегодных отчётов, бюллетеней новостей и пр. Коммуникационный аудит часто служит своеобразным репером (точкой отсчёта) для оценки эффективности последующих конкретных мероприятий в сфере связей с общественностью.
Коммуникационный аудит, как правило, необходим для того, чтобы знать, как разрешить такие вопросы:
• Узкие места информационных потоков.
• Неравномерность коммуникационных нагрузок.
• Работа сотрудников наперекор друг другу.
• Скрытая информация внутри организации, которая может быть использована ей во вред.
• Конфликтность понятий относительно того, что такое организация на деле и как она действует.
Таким образом, коммуникационный аудит предоставляет принимающим решения полную картину существующего состояния вещей и служит основой для осуществления необходимых изменений в данной сфере.
Третьей составной частью этой секции анализа ситуации должен быть постоянно обновляющийся календарь-хроника работы организации. Эта часть досье служит не только важным справочником для текущей работы организации над отдельными вопросами, но и выступает источником идей и информации для написания выступлений, подготовки брошюр, специальных отчетов, выставок и удовлетворения информационных запросов со стороны средств массовой информации. Открытость и точность информации об истории деятельности организации, передвижении её руководящих кадров могут явиться для пиэрменов бесценным средством борьбы со сплетнями и безосновательными слухами.
Во второй секции досье анализа ситуации, посвящённой внешним факторам, внимание может концентрироваться как на положительных, так и на отрицательных процессах за пределами организации. Данная секция может открываться хронологически упорядоченным обзором внешних аспектов проблемной ситуации, подробным исследованием групп общественности и учреждений, имеющих отношение к проблемной ситуации и так или иначе влияющих на её развитие. В числе «заинтересованных» групп прежде всего могут быть акционеры (данная группа внешней общественности с точки зрения системного анализа относится к той же системе, что и собственно организация), потребители, поставщики и др.
Внешние группы общественности, от которых в значительной мере зависит жизнедеятельность организации, представляют особый интерес. Поэтому тут должна содержаться информация о том, что они знают, чувствуют, насколько глубоко осведомлены о текущей проблемной ситуации и действиях, к которым прибегает руководство организации. Внешние группы общественности нужно проранжировать в соответствии с их значением для организации, степенью независимости от неё по какому-либо конкретному вопросу. Ведь в дальнейшем разворачивании процесса разрешения ПР-проблемы все они в определённой мере становятся целевой общественностью, на которую будут направлены коммуникационные усилия организации.
В секции внешних факторов должны также находиться обоснованные на базе исследований ответы на следующие вопросы:
1. Сколько информации используют люди во время анализа проблемной ситуации? Коммуникационные усилия только тогда дают эффект, когда люди ощущают потребность в информации. Анализируя ситуацию, нужно выяснить, в какой мере различные группы людей ощущают потребность в информации, связанной с конкретной проблемной ситуацией.
2. Какой именно информацией пользуются люди? ПР-программы, которые учитывают потребности аудитории, а не интерес к источнику информации, базируются на сведениях о том, какую именно информацию хотят знать различные группы людей.
3. Как люди используют информацию? Сама по себе информация редко когда становится самоцелью, поскольку люди используют её по-разному, исходя из собственных соображений. Люди считают информацию полезной, если она связана с определённым действием, темой или планом, важными для них. Люди редко когда усматривают пользу в «общей информации».
4. Чем обусловлено использование информации? Демографические и другие общие характеристики зачастую не дают возможности предвидеть, как люди воспользуются информацией. Использование или не использование её будет зависеть от того, находятся ли люди в состоянии принятия решения, связанного с проблемой, или как именно они связывают себя с ситуацией. Другими словами, нужно знать, как различные индивиды видят себя причастными к ситуации, или же считают себя её жертвами.
Изучение заинтересованных групп общественности перед началом разработки программы действий и составления плана даёт возможность проверить точность предположений относительно того, кто в самом деле входит в состав этих групп, какой информацией они владеют, что думают по поводу ситуации, насколько причастны к ней, какую именно информацию считают важной, как используют её и даже по каким каналам получают. Имея все это под рукой, и только после этого, ответственные за вопросы планирования могут определять цели относительно каждой группы общественности, разрабатывать стратегию работы с ними.
Систематическое исследование заинтересованных групп общественности чрезвычайно важно и с точки зрения ранжирования их приоритетности. Редко у какой организации может оказаться достаточно сил и средств, чтобы планировать работу одновременно со всей общественностью. Приоритетность тех или других групп должна определяться, исходя из потребностей разрешения самых ответственных вопросов в каждый конкретный момент проблемной ситуации, а не обусловливаться одними лишь потребностями срочного реагирования на внутреннее или внешнее давление, не всегда связанное с проблемной ситуацией.
Глубокое понимание заинтересованных групп общественности помогает определять их информационные потребности и готовить для них соответствующие сообщения. Более того, зная систему их коммуникационных предпочтений, можно выбрать наиболее эффективные средства для распространения информации среди различных аудиторий.
И только после того, как ситуация полностью проанализирована, СО-специалисты могут приступать к разработке взвешенных программных целей. Ситуационный анализ предоставляет им и руководителям организации своевременную, полную и точную информацию, необходимую для понимания проблемы и принятия ответственных решений.
Примерный перечень материалов, которые помогут ситуационному анализу СО-ситуации организации и определению его содержания.
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
1. Заявления о миссии организации, устав, постановления, история и структура организации.
2. Письма, биографии, фотографии ведущих руководителей, членов совета, менеджеров и др.
3. Описание и история программ, продукции, услуг и пр.
4. Статистические данные о ресурсах, бюджете, штатах, торговле, прибыли, акционерах и т.д.
5. Формулирование политики и процедурных вопросов, связанных с проблемной ситуацией.
6. Формулирование позиций (цитаты) ведущих руководителей относительно проблемной ситуации.
7. Описание того, как организация в текущий момент справляется с проблемной ситуацией.
8. Список и описание ключевых заинтересованных лиц внутри организации.
9. Перечень внутренних средств информации (двусторонних) для коммуникации с группами интереса.
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ.
1. Вырезки из газет, журналов, профсоюзных изданий, пресс-бюллетеней, в которых говорится об организации и проблемной ситуации.
2. Отчёты, стенограммы, аудио- и видеозаписи радио- и телепередач по поводу проблемной ситуации.
3. Результаты контент-анализа материалов СМИ.
4. Список СМИ, журналистов, репортёров, радиокомментаторов, обозревателей и редакторов, причастных к сообщениям об организации и проблемной ситуации.
5. Список и основная информация о лицах и группах, разделяющих обеспокоенность, интересы и позиции организации относительно проблемной ситуации (включая внутренние и внешние каналы информации, которые они контролируют).
6. Список и основная информация о лицах и группах, не разделяющих обеспокоенности, интереса и позиций организации относительно проблемной ситуации (в том числе внутренние и внешние каналы информации, которые они контролируют).
7. Результаты социологических исследований и опросов общественного мнения, касающихся организации и проблемной ситуации.
8. График специальных мероприятий, событий и другие важные данные организационного плана, связанные с проблемной ситуацией.
9. Список государственных учреждений, законодателей, других должностных лиц, наделенных исполнительными и законодательными полномочиями, влияющими на организацию и проблемную ситуацию.
10. Копии соответствующих постановлений, законодательных актов, счетов, которые следует оплатить, результатов референдумов, государственных печатных материалов и отчётов о слушании дел.
11. Копии опубликованных исследований по вопросам, относящимся к проблемной ситуации.
12. Список важной справочной литературы, протоколов, указателей с обозначением мест их хранения в организации.
Приведённые аналитические переменные позволяют, например, логически выстроить несколько возможных стратегий деятельности организации:
1. СВ-стратегии основываются на сильных позициях организации, когда нужно воспользоваться возможностями внешнего окружения.
2 СО-стратегии также построены на сильных позициях организации, чтобы отразить опасность со стороны внешней среды.
3. УВ-стратегии пытаются минимизировать уязвимость организации, используя возможности внешней среды.
4. УО-стратегии представляют собой попытку минимизировать как уязвимость позиций организации, так и опасность со стороны внешней среды.
Детальный анализ внутренних и внешних факторов в проблемной ситуации служит источником информации, на основании которой производится оценка сильных (С) и уязвимых (У) позиций организации, после чего определяются её возможности (В) и опасности (О) со стороны внешнего окружения. На языке специалистов по паблик рилейшнз такой подход к суммированию анализа ситуации получил название СУВО - или ОВУС-анализа.