Либеральный

Характеризуется “псевдодемократической” позицией руководителя, когда всем работникам допускается высказывать свое мнение, но нет четкого разграничения полномочий, сфер ответственности, контроля за деятельностью подчиненных со стороны руководителя; его социально-психологическая позиция – незаметное пребывание в стороне.

1.        Социально-психологические проблемы руководства малой группой, кол­лективом.

2.        Функции лидерства (организация совместной деятельности, формирование и поддержание групповых норм, внешнее представительство, формирование психологической атмосферы и климата в группе).

1) Пространственное и временное соприсутст­вие людей, которое дает возможность личных контактов, включая интерактивные, информационные, перцептивные аспекты общения и взаи­модействия. Некоторые  исследователи счи­тают, что именно перцептивные аспекты являются самыми важными в характеристике малых групп, так как именно они позволяют человеку воспринимать индивидуальность всех других людей в группе.

2) Наличие постоянной цели совместной деятельнос­ти. Реализация общей цели как некоего предвосхища­емого результата какой-либо деятельности способствует в некотором смысле реализации потребностей каждого и в то же время соответствует общим потребностям. Цель как прообраз результата и начальный момент совместной дея­тельности определяет динамику функционирования малой группы. Важна не столько объективная цель группы, сколь­ко ее образ, то есть как она воспринимается членами груп­пы.

3) Наличие в группе организующего начала, которое может быть персонифицировано в ком-либо из членов группы (лидере, руководителе). Однако если такого лидера или руководителя нет, это не означает, что организующего начала нет. Просто в этом случае функция руководства распределена между членами группы и лидерство носит ситуативно-специфический ха­рактер, когда в определенной ситуации человек, более компетентный и подготовленный в данной сфере принимает на себя функции лидера.

4) Разделение персональных ролей.

5) Наличие эмоциональных отношений между члена­ми группы, которые влияют на групповую активность, могут приводить к разделению группы на подгруппы, формируют внутреннюю структуру межличностных отно­шений.

6) Выработка специфической групповой культуры, то есть норм, правил, стандартов жизни, поведения, определя­ющих ожидания членов группы по отношению друг к другу и обусловливающих групповую динамику. Эти нормы – важнейший признак групповой целостности. О сформиро­вавшейся норме можно говорить, если она детерминирует поведение большинства членов группы, несмотря на все различия членов группы. Некоторое отклонение от групповых стан­дартов, норм, как правило, позволяется только лидеру.

Такое управление - технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

- делегирование сотрудникам задач;

- делегирование сотрудникам компетенций;

- делегирование сотрудникам ответственности за действия;

- исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

- установление порядка регулирования исключительных случаев;

- исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

- обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

- принятие руководителем ответственности по руководству;

- создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

1) разгрузка руководителя;

2) возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

3)содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

1) руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

2) могут быть утверждены иерархические отношения;

3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

4) установление иерархических отношений "по горизонтали".

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.