
- •7.8. Теория и практика управления в ссср
- •Н. В. Гоголь
- •Вопросы для самопроверки:
- •8.2. Принцип цели
- •В. И. Ленин
- •Основные цели важнейших подсистем управления производством
- •Планирование
- •8.3. Принцип правовой защищенности управленческого решения
- •Латинская пословица
- •8.4. Принцип оптимизации управления
- •А. Файоль
- •8.5. Принцип делегирования полномочий
- •Л. Аллен
- •22. Иерархическая пирамида
- •8.6. Принцип соответствия
- •8.7. Принцип автоматического замещения отсутствующего
- •Аксиома управления
- •8.8. Принцип первого руководители
- •С. Н. Паркинсон
- •8.9. Принцип одноразового ввода информации
- •8.10. Принцип новых задач
- •8.11. Принцип повышения квалификации
- •80 Возраст, годы
- •8.12. Принцип "монтера Мечникова"
- •Вопросы для самопроверки:
- •Часть IV
- •Качества российского работника1
- •Характер взаимодействия персонала и руководителей
- •9.2. Влияние внешней среды на формирование управленческих решений
- •Элвар Элбинг
- •Международные
- •9.3. Внутренняя среда организации и ее воздействие на личность
- •Китайская мудрость
- •9.4. Религия и наука как системы воздействия на личность и общество
- •И. С. Бах
- •Вопросы для самопроверки:
80 Возраст, годы
Рис. 24. Скорость восприятия знаний и относительная
усвояемость навыков в зависимости от возраста (восприятие, навыки)
Как видно, способность воспринимать новую информацию, в том числе и в системе повышения квалификации, с возрастом снижается. Однако при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждому специалисту необходимо совершенствовать свою профессиональную подготовку. Ведь не счел для себя зазорным великий полководец А. В. Суворов в 60 лет сдать экзамен на мичмана!
Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию развития своих производств. К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений, фирма IBM в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл., а всего в 1985 г. в США было затрачено на все формы обучения менеджменту 60 млрд. долл. Годовой бюджет Мэрилендского университета США составляет более 1 млрд. долл., а МГУ — примерно 10 млрд. рублей! Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3—4 раза больше, чем американские [29]. В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2%, в США — 12,2%, в ФРГ — 12,1% (данные журнала "Управление персоналом" № 1, 1997 г.). Вдумайтесь в эти цифры!
Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала. Руководители консалтинговой компании "Дека" считают, что "качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами" [99]. Сравнивая программы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и. специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления. Это обстоятельство еще раз подтверждает важность и актуальность рассматриваемых в этой книге вопросов.
Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение прочных навыкни, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда (эти этапы наглядно видны на рис. 25).
Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы. В повседневной жизни такая учеба идет непрестанно: приступил к работе новый сотрудник, кого-то перевели в другой отдел, кого-то повысили в должности — всех их нужно готовить к новым условиям труда.
Мастерство
Компетентность
Спад
Спад
Обучение
Поступление
на новую работу
Время
Рис. 25. Этапы деловой активности работника
Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути, ведь не все имеют педагогические способности, не всегда владеют необходимыми методиками, да и время, как всегда, на обучение тратить жалко — очень живучи в нас старые взгляды на повышение квалификации. Обобщение опыта внутрифирменного обучения позволяет определить наиболее характерные педагогические ошибки:
— изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы обычно кажутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются переспросить, задать дополнительные, иногда действительно наивные вопросы. Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше изложить дважды, один раз — увлекательно, интересно, может быть, даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — академически строго, четко и грамотно;
— обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и искренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся. "Да как же вы этого не знаете? Чему вас раньше учили?" Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть готовым к неоднородности их подготовки и чаще давать слушателям возможность отдохнуть от усвоения сложного материала с помощью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производственного казуса, вовлечь слушателей в непринужденную дискуссию;
— скука, уныние: "ничего я не понимаю и, конечно, ничего не пойму". Преподаватель может, например, прочитать громко должностную инструкцию. Там все написано верно, понятно, а уж если слушатели не понимают ничего — это их проблема, я-то умный, все это знаю. Нет, не умен такой наставник, и слушатели очень быстро вынесут ему свой нелицеприятный вердикт. Далеко не каждый специалист еще и хороший педагог, необходимо тщательно подбирать кандидатуры преподавателей (принцип соответствия!).
Любопытная особенность отличает современных слушателей крупных российских институтов повышения квалификации, академий и школ бизнеса: при несомненных способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой технологии обучения, они не готовы серьезно и много работать и надеются получить быстро и сразу готовые рецепты, которые сделают их профессионалами в управленческой деятельности. Об этом сочетании амбициозности и интеллектуальной инфантильности некоторых слушателей хорошо сказал директор школы международного бизнеса при институте международных отношений А. Мануковский: "Что касается людей, которые к нам приходят, то, как правило, они талантливые, с большим желанием что-то сделать, с энергией, но и с абсолютным отсутствием базовых навыков. Это люди, не умеющие учиться. Они обладают снобизмом, они уже начальники. Они не готовы "скинуть" свой гонор и погрузиться в учебу. Они считают, что если заплатили за учебу, то кто-то должен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями". И действительно, приходится постоянно, тактично, но настойчиво с первых же лекций учить учиться, лишь только тогда можно быть уверенным в успешных результатах совместного труда преподавателей и слушателей. Обучать необходимо не только основам профессии управляющего, но и методам искусства воздействия на оппонентов, в том числе и ораторскому искусству. С большой пользой для слушателей и при самом активном их участии разумно дать слово одному из них для экспромтного выступления по определенной теме с последующим аргументированным анализом этого ораторского "шедевра" (поверьте, поле для критики будет весьма широким!). Важно наглядно показать эффективность таких ораторских приемов, как неожиданность информации, драматизация и наглядность, экспрессия и, конечно, юмор. Последние достижения в информационной технологии открывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные перспективы открываются при использовании для системы индивидуального образования идей телеверситета — с помощью телесетей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время. Применение персональных обучающих программ, возможность интерактивных контактов со специалистами и экспертами самого высокого уровня несомненно повысят качество обучения в системе повышения квалификации (в 1998 г. создана телеакадемия в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ).