- •1. Закон единства и целостности системы управления.
- •2. Закон обеспечения необходимого числа степеней свободы системы управления.
- •3. Закон необходимого разнообразия систем управления.
- •4. Закон соотносительности управляющих и управляемых систем.
- •2.1. Собрание акционеров
- •31 Понятие и сущность стратегического менеджмента Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией.
- •32 Внешняя среда компании Внешняя среда компании может рассматриваться в международных аспектах, в масштабах страны, в масштабе региона. Внешняя среда организации вкл-ет:
- •7. Степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.
- •5. Способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.
- •6. Уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников. 34
7. Степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.
Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения. 32
Служба работы с покупателями
Факторы:
методы получения потребительского взноса в улучшение продукта
расторопность внимания на жалобы клиентов
соответствие гарантий и гарантийной политики
качество потребительского образования и воспитания
5. Способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.
Менеджеры считают, что служба работы с клиентами - важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей. 33
Поддерживающая деятельность
Управление трудовыми ресурсами
Факторы:
Эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников.
соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников.
Рабочая среда, минимизирующая абсентеизм
Отношения с профсоюзами.
Активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях.
6. Уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников. 34
Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками. 35
Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.
Развитие технологий
Факторы:
Успешность исследовательских и проектных действий
Качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов
своевременность разработок в соответствии с нужным моментом.
качество лабораторий и другого оборудования.
квалификация и опыт работников лабораторий и ученых.
6. способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.
Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту. 36
Снабжение
Факторы:
Развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика
снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества).
процессы снабжения заводов, механизмов, зданий.
4. развитие критерия аренды, а не покупки
5. крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.
Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности. 37
Инфраструктура фирмы
Факторы:
способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды
качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы
координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями
способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств
уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений
своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде
отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц
имидж и корпоративный патриотизм.
Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом. 38
Структура организации
Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.
Линейно-функциональная структура
Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т. е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.
Основные принципы:
стабильность
экономия на управленческих расходах
специализация и компетентность 37 выработка стратегии развития компании 1 ВИДЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
1.1
Понятие стратегии
Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл - "искусство военного командования", т. е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н. э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления.[1]
Сегодня существует множество определений термина «стратегия», но предложенное ниже определение, по моему мнению, является наиболее полным.
Стратегия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.[2]
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.
В первом случае, стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.[3]
В стратегию входят следующие элементы:
1) система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);
2) ведущие принципы распределения ресурсов;
3) порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы;
4) предложения о развитии ключевых факторов развития внешней среды;
5) представление о деятельности конкурентов;
6) внутренние и внешние ограничения:
7) программа действий.[4]
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление":
1 Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;
2 Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
3 Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;
4 В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;
5 Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи;
6 Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся;
7 Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[5]
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
1. Внешние:
1) состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
2) социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
3) привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
4) особые возможности и угрозы для компании.
2. Внутренние:
1) сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
2) персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
3) влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).[6]
Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются. Выделяют четыре уровня стратегии.
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Корпоративная стратегия формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.
Второй уровень - стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.
Третий уровень - функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.
Четвертый уровень - операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.[7]
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.[8]
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Существуют четыре различные группы правил:
1 Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;
2 Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;
3 Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;
4 Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.[9]
Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия и окружающей среды, но есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает.
Стратегия, в принципе, не адресует вопросы:
1 Мотивации сотрудников;
2 Финансов;
3 Учета;
4 Определения объемов производства;
5 Контроля запасов.
Хотя все эти области могут повлиять на стратегию и наоборот.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.[10]
1.2 Виды стратегий
Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид.
Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.[11]
Стратегии по М. Портеру различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:
1 Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная;
2 Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок;
3 Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:
1) либо на основе дифференциации продукта;
2) либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.[12]