Правило 4

Документ еще не утвержден, а уже пора думать о его актуализации. Поэтому создаваемый документ должен быть максимально гибким и адаптируемым.

Чтобы данное правило работало, необходимо:

1 Постараться изначально сделать документ правильным, чтобы избежать последующих существенных переделок и изменений. Для этого существует ряд секретов.

В частности, очень многие корпоративные стандарты (как, например, рассмотренная выше «Операционная карта менеджера отдела сбыта») содержат описания бизнес-процессов или их фрагментов. Соответственно, чтобы данный документ получился правильным, он должен содержать правильное описание бизнес-процесса. Что на самом деле не так уж трудно — достаточно в документе точно отразить все реквизиты бизнес-процесса:

·         входы и выходы процесса;

·         поставщиков и клиентов процесса;

·         перечень этапов процесса и содержание выполняемых в рамках каждого этапа действий;

·         участников процесса, в том числе его владельца.

2 Оптимально распределить информацию между «телом» документа и приложениями к нему. Это значит, что в самом документе отражаются общие положения, а вся конкретика выносится в приложения.

Причем применение данной рекомендации уместно по двум причинам.

Во-первых, как показывает практика, скомпонованный таким образом документ становится более удобным для пользователей.

Во-вторых, его легче актуализировать: как правило, общие вещи (которые представлены в «теле» документа) остаются неизменными, а изменения касаются именно конкретики (которая описывается в приложениях). А вносить изменения в приложения гораздо легче.

Рассмотрим, например, «Положение о планировании/бюджетировании». В данном документе, в частности, непременно придется описать перечень используемых в компании планов/бюджетов и, что гораздо сложнее, отразить все информационные взаимосвязи между ними. В каком виде лучше представить данную информацию и где ее уместнее поместить? Конечно, лучше это сделать в виде схемы, где квадраты будут отражать отдельные виды планов/бюджетов, а связывающие их стрелки — информационные потоки. И поместить данную схему в приложение. Если же попытаться все это описать в виде текста, то вряд ли такое описание сможет осилить кто-то из пользователей.

3 Необходимо обеспечить бережное применение терминов.

Любое некорректное определение может потянуть за собой шлейф методологических проблем. Поэтому, подбирая определение тому или иному понятию, следует помнить о тех методологических последствиях, которые данное определение вызывает, то есть при рассмотрении различных вариантов определений следует анализировать последствия применения каждого из них.

Внедрение Стандартов.

 

Внедрение Стандартов является самым ответственным и трудоёмким этапом. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:

 

— провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений исполнению Стандартов;

— организовать систему контроля исполнения Стандартов;

— обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;

— разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов;

— провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.

Контроль над исполнением Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:

 

1. ежедневно;

2. еженедельно;

3. внепланово (таинственный покупатель).

Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.

Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала, особенно исполнителей не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; ожидать что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников — нереалистично.

 

Поощрение активистов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить самые устойчивые корпоративные правила.

 

Сами по себе жёсткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.

 Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Невозможно требовать от исполнителей соблюдение требований, если топ-менеджеры их систематически не соблюдают.

Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. Внедрение Стандартов может принести компании выгоду:

 

— повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;

— контролировать качество работы отдаленных филиалов;

— укрепить бренд компании;

— повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;

— уменьшить сроки выполнения заказов;

— ускорить темпы развития компании;

— повысить лояльность клиентов к компании;

— повысить взаимозаменяемость сотрудников;

— уменьшить количество конфликтов, как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании;

 

В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих сотрудников высокой квалификации).  

С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.

 

Для эйчара () введение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясные и понятные систему оценки исполнения работ и материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников, через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании

 

Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять исполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент развития компании.

 

Стандарты работы — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. В результате более осознанного отношения к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей, вполне возможно, что через какое-то время придется пересматривать функциональные обязанности многих сотрудников. В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут — что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения, по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны.

Особенности менталитета наших людей в отношении к всевозможным инструкциям, положениям, стандартам хорошо описываются в нижеприведенном анекдоте.

"Собрались несколько человек на мосту, чтобы выяснить, как можно заставить человека прыгнуть с "тарзанкой".

Идет мимо американец. Ему говорят: "Мистер, вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста в реку". Американец требует подписания контракта и предоплаты, после чего спокойно прыгает.

Идет мимо немец. Ему говорят: "Вы получите миллион долларов, если прыгнете с Lтарзанкой" с моста". Немец не соглашается: мол, у него дела, семья, обязанности. Ему говорят: "Но есть строгий приказ Вашего руководителя прыгнуть с моста". Немец немедленно прыгает.

Идет мимо украинец. Ему говорят: "Гражданин, Вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста в реку". Украинец в ответ: "Чихал я на ваши миллионы", и идет дальше. Ему говорят: "Ваш начальник приказал Вам прыгнуть с моста". Украинец: "Чихал я на начальника и на его приказы" - и идет дальше. Ему говорят: "Вы знаете, вообще-то с этого моста прыгать запрещено". Украинец перелезает через перила и со словами: "А чихал я на ваши запреты" - прыгает".

Сформулированные и задокументированные стандарты - нововведения в жизни компании. Даже если документы описывают то, что давно и так негласно принято. Не удивительно, что изменения могут вызвать сопротивление у персонала. Исследования показали, что только 20 % людей позитивно относятся к нововведениям, остальные 80 % их критикуют, обесценивают, саботируют.

Поэтому недостаточно создать и задекларировать корпоративные стандарты, необходима серьезная кропотливая работа по их внедрению.

Как показывает наш опыт, преодолеть или минимизировать сопротивление введению стандартов можно на предварительном этапе их формирования. Для этого проводится предварительная работа по разъяснению необходимости введения корпоративных стандартов, уточняется, что они могут дать компании в целом и каждому сотруднику в частности.

В процесс разработки системы корпоративных стандартов вовлекаются не только топ-менеджеры компаний, но и менеджеры всех уровней.

И еще одно немаловажное условие при внедрении системы - требовательность к их выполнению со стороны руководства. Для того чтобы корпоративные стандарты "работали", а не остались написанной декларацией, необходимо сформировать в компании условия для их выполнения, а также механизм проверки. Мы живем в быстро изменяющемся мире. Поэтому закономерно, что документ, регламентирующий корпоративные стандарты, тоже может быть изменен. С данной целью в компании должна существовать процедура, которая позволит сотрудникам вносить изменения в существующие правила.

В крупных компаниях для работы по разработке и внедрению корпоративных стандартов целесообразно привлечь специалистов консалтинговой компании с соответствующим опытом такой работы. Это, во-первых, беспристрастный взгляд профессионалов на компанию со стороны и объективный подход к разработке стандартов, а во-вторых, обеспеченный комплекс мероприятий по их внедрению.