5. Оценка целесообразности использования непосредственной саморегуляции.

Взаиморегулирование производственной активности способны обеспечивать только те субъекты производства, которые обладают значительной самостоятельностью и свободой действий [1, c.260]. В рассматриваемой компании филиалы достаточно обеспечены самостоятельностью и свободой действий, что способствует усилению влияния непосредственной саморегуляции. Автономность и единый производственный процесс позволяют наладить внутри филиалов отношения сотрудничества.

Взаимозависимость заработной платы всех работников филиала формирует единую целевую ориентацию на увеличение производственных показателей. Так как от деятельности каждого работника и подразделения зависит возможность реализации целей всех остальных членов коллектива. Следовательно, в данной ситуации получают развитие отношения взаимопобуждения сотрудников к реализации частных целей, соответствующих их общей целевой ориентации.

Данную систему отношений делает уязвимым то, что в качестве мотивации сотрудников используются лишь материальные ценности. Такой подход к производственному процессу делает нецелесообразным участие в нем лиц, не заинтересованных в материальных ценностях. Поэтому в некоторых филиалах имеет место высокая текучесть кадров.

Существенно отражается на общей производственной активности компании активизирующее взаимодействие членов автономных дочерних филиалов, которое направлено не только на рост конкретных натуральных показателей производственной деятельности (объема продаж и качества предоставляемых услуг), но и на увеличение вклада в общий хозяйственный результат филиала.

Хозяйственная автономия внутри филиалов принимает форму близкую к коллективному подряду, этому свидетельствует наличие системы договорных отношений как между филиалами и материнской компанией, так и внутри филиалов. Использование подрядных отношений обеспечивает большую согласованность активности подразделений с целями организации, в то же время сохраняется значительная обособленность оценок деятельности подразделений от общей оценки деятельности организации в целом [1, c.277]. Это позволяет выделить успешные филиалы и отстающие, и соответственно применить поощрительные и стимулирующие методы воздействия. Недостатком подрядного метода является то, что он не влияет на развитие сотрудничества между самими филиалами. Не имеет места обмен опытом между подразделениями и взаимопомощь, что значительно тормозит развитие подразделений, так как групповой опыт позволяет выбирать наиболее эффективные способы работы и продвижения продукции и услуг.

Отсутствие целенаправленной ориентации отношений соревнования в компании в целом делает производственный процесс менее управляемым, так отсутствие целенаправленности и координации отношений соревнования, могут привести к:

• Возможному чрезмерному усилению состязательности в ущерб отношениям сотрудничества;

• Не согласованию ориентиров деятельности и оценочных характеристик соревнующихся работников и коллективов подразделений с целями и критериями результативности организации в целом. [1, c. 300].

Эти факторы указывают на необходимость регулирования отношений соревнования и использования их для увеличения активности производства всей организации в целом.