Точка зору німців

Введення

Два місяці у нас був Джим, спеціаліст з маркетингу нашого партнера по спільному підприємству в Штатах, тут, в Штутгарті. Його завданням було допомогти нам у підготовці запуску нового лазера на європейському ринку. Він, звичайно, кваліфікований спеціаліст, а також дійсно хороший хлопець. Він навіть трохи говорив по-німецьки. Це значно полегшило нашу роботу. В іншому випадку це було б досить дивно: в команді з 16 німців один американець, який весь час говорить по-англійськи. Це не стільки проблема під час офіційного засідання, коли кожен слухає виступи інших. Але як щодо більш неформальної обстановки, за обідом, наприклад? Якщо американець слухає, це нормально розмовляти англійською, але якщо він спрямує свою увагу на когось ще, то я повинен буду продовжувати говорити англійською мовою з іншими моїми німецькими колегами, так як він, можливо, захочете увійти в нашу розмову ще раз? Це зовсім незручно розмовляти між німцями англійською мовою, підшукуючи слова для того, що ви могли б так легко виразити вашою рідною мовою. Крім того, щоб адаптуватися до англо-саксонського стилю і не виглядати занадто формальними, ми використовуємо імена. Але це дуже ніяково називати мого боса "Ганс", коли говоримо англійською, а потім перемкнутися відразу "пан доктор Фішер", коли знову говоримо німецькою. Таким чином, це було дійсно полегшення, коли ми почули, що наш американський колега говорить німнцькою, він врятував нас від багатьох потенційно незручних ситуацій. Але, як ми з'ясували, володіти мовою це одна справа, а бути в змозі по-справжньому спілкуватися - зовсім інша. Я думаю, що Джим не мав поняття про те, як ми працюємо, і він не був готовий адаптуватися.

Фаза планування

По-перше, всі члени новоствореної команди зібрали всю необхідну інформацію та інтенсивно її обговорити. Метою є досягнення цілісного розуміння проблеми, яку треба вирішити. Під час цієї фази лідер і члени команди співпрацюють на абсолютно рівних умовах. Лідер є більш контролером в цьому розумовому процесі. Наші обговорення є досить складними і абстрактними, з наміром створити загальну концептуальну основу, яка охоплює всі можливі випадки, допущення і наслідки, які призводять до набору логічних висновків. У цьому процесі ми концентруємо увагу на основних принципах, які вже включають в себе всі потенційно значущі деталі, щоб дістатися до суті нашої проблеми. З безлічі інформації та ідей ми згенерували рішення нашої проблеми. Працюючи таким чином, ми часто повертатися до теорії та наукових методів. Згодом група вирішує які завдання необхідно вирішити для досягнення спільної мети. Очікується, що кожен член команди приносить свої знання та думки в обговоренні цього процесу. Прийняті рішення повинні бути засновані на загальній думці, бути підтримані всіма і вважаються остаточним. Рішення, прийняті на цій зустрічі будуть спрямовувати всю подальшу діяльність. Цей процес може зайняти деякий час на початку, але в решті решт, цілком може врятувати час, нам не потрібно буде ще раз обговорювати ці питання.

На жаль, Джим не розумів цього поняття взагалі. Ми намагалися переконати його поділитися з нами його баченням нашого проекту. Насправді, ми спеціально запросили американського експерта, який міг би поділитися з нами досвідом перемог на американському ринку, але він не виступив зі своїми знаннями. Замість цього, він завжди намагався підштовхнути нас передчасно розбити плани на окремі завдання, але на даному початковому етапі ми ледь почали розуміти проблему, з якою ми зіткнулися. Через деякий час він навіть перестав приділяти увагу нашому проекту. Але як тільки ми зрозуміли зміст проблеми, розробили нашу стратегію, а потім почали працювати, ми помітили, що Джим просто не зрозумів концепцію, яка була базисом нашої роботи. Типовий американець: не бажає витрачати час на початку, щоб повністю зрозуміти проблему, зосередити увагу на налаштуванні деяких поверхневих цілей. Ми воліємо працювати більш методично.

Робота під керівництвом німця

Як тільки ми досягли домовленості про те, що робити, всі члени команди почали працювати над своїми завданнями. Вони добре розуміють нашу спільну мету і прагнуть її досягти. Ми обговорили все на етапі планування, так що в нас була вся необхідна інформація, і тепер всі готові зосередитися на роботі. Тобто всі, крім Джима. Так як він не звернув увагу, коли ми обговорювали нашу загальну стратегію, згодом він був не в змозі зрозуміти, що очікувалося від нього. Це те, що я називаю інтелектуальною лінню.

Я також думав, що Джим очікує від мене щось особливе, як від лідера. Він очікував, що я, щоб показати більше повноважень не буду приймати участь в плануванні проекту. Я спробував пояснити йому своє більш «демократичне» розуміння своєї ролі в якості керівника, що я сприймаю себе більше як "першого серед рівних". Як лідер команди, я, напевно, краще розуміюсь в технічному ноу-хау про наш проект і всіх його деталях, члени моєї команди саме цього чекають від мене. Однак це не означає, що я кажу своїй команді, що вони повинні робити, я більш керую процесом прийняття рішень, тримаю групу разом, сприяю досягненню консенсусу і контролюю результат. І тільки в випадку конфлікту, я буду наполягати на виконанні мого рішення. Але я думаю, він вважав таку концепція лідерства слабкістю. Крім того, на етапі впровадження, він хотів більшого керівництво від мене, він постійно запитував мене, що саме він повинен робити, і точну ціль, за якою його продуктивність буде вимірюватися. Я думаю, що наші німецькі члени команди набагато більш незалежні в своїй роботі.

Джима, здається, дратувало, коли я намагався коректувати його роботу, і він наполягав, що він краще знає, як треба працювати. Я маю судити його результати, а не його методи, сказав він. Тим не менш, у нас є певні процедури, і все повинно їм слідувати. Я розумію, що в той час як ми всі працювали, принаймні, 10 років і знаємо, що ці процедури необхідні, це було невідомо Джиму. Але він мав принаймні показати деяку повагу до наших методів і повинен був намагалися дотримуватись їх, замість того, щоб наполягати на своєму. Крім того, це має сенс тільки щоб перевіряти процес, а не оцінювати кінцевий результат.

Робота з членами команди

Хоча всі члени команди були зосереджені на своїй роботі, Джим турбував їх весь час з конкретними питаннями. Якби він приділяв більше уваги на початковому етапі, це було б абсолютно не потрібно. Під час фази реалізації ми воліємо працювати окремо і не потребуємо багато спілкування з іншими членами команди. Групові зустрічі мають місце тільки коли необхідний обмін інформацією. Ініціатива для таких зустрічей може виходити від будь-кого в групі. І якщо ми збираємося разом, ми, як правило, знову обговорюємо весь проект, але на цей раз на основі більш просунутою ступеня розуміння. Якщо нам щось не подобається, ми вносимо невеликі зміни. Якщо нам необхідно виправити деякі помилки, ми робимо це дуже ретельно і намагаємось зрозуміти всі можливі наслідки змін. Отже, ми були не дуже раді, що всякий раз, коли виникла проблема, Джим був готовий викинути за борт все, що ми ретельно готували, і пропонував спробувати щось інше. Зміна напрямку руху без попереднього обмірковування є знаком нехлюйства. Хороші рішення повинні бути довгостроковими, і ми намагаємося працювати в довгостроковій перспективі.

Коли у нас було останнє засідання, в якому Джим представив нам результати своєї роботи, ми помітили, що він насправді гарно попрацював. Тим не менш, його слід оцінювати трохи більш скромніше. Він дещо розіграв свій виступ. Я вважаю, що краще було б, якби в виступі було більше змісту і менше шоу. Отже, раніше я думав, що американці гарні менеджери, але тепер, маючи досвід роботи з Джимом, я щиро вірю, що наш спосіб ведення бізнесу більш результативний.

Ситуація 2. Переважають американці

Точка зору німця

Введення

Наша компанія була відповідальна за запуск нового лазера в Європі, а наші американські партнери впроваджували обладнання на північноамериканський ринок. Тим не менш, я був направлений з нашої штаб-квартири в Штутгарті, щоб поділитися з американськими партнерами досвідом, який ми отримали в Німеччині і щоб переконатися, що наші інтереси були дотримані в Америці. В принципі, завдання було не складне. Але, як виявилося, робота з американцями не така й проста. Я завжди думав, що вони професійні, однак я був не дуже вражений тим, як вони керували проектом. Але, в результаті, ми добре попрацювали, і я задоволений повернувся додому.

Фаза планування

Проблеми почалися вже на етапі планування. Я фахівець у своїй галузі і міг би сприяти більш ретельному визначенню нашої загальної стратегії. Замість цього я отримав одразу ж конкретні цілі і, як очікував, досягнув їх в дуже короткий час. Я б бажав, щоб до мене більше прислухались на стадії планування. Я не був надто впевнений у деякий вихідних припущеннях, на яких була заснована наша стратегія. Але ретельного збору інформації та обговорення не відбулося. Як можна якісно працювати на цій основі?

Робота під керівництвом американця

Під час виконання роботи на мене здійснювався великий тиск. І тим не менш, на мій подив, моя робота сподобалась керівнику. Ну, це було не для мене. І дійсно, пізніше мені довелося суттєво змінити мою початкову пропозицію коли інформація стала доступною. Всі ці подальші поліпшення під час роботи дуже докучали мені. Ці ознаки недбальства в роботи в кінцевому підсумку коштуватимуть більше часу і сил, ніж якби ми обговорили трохи більш детальніше всі проблеми на стадії планування. Більш того, ці "швидкі і брудні" рішення не свідчать про підтримку високих стандартів якості.

Я завжди був здивований, як швидко мій американський керівник приймає рішення. Він швидко обміркував проблему, оголосив про своє рішення, і в нього ніколи не було будь-яких сумнівів про можливість помилитися. Крім того, інші члени команди приймали його рішення, навіть не піддаючи їх сумніву. Мої американські колеги дотримувалися чіткої ієрархії, на відміну від німецьких колективів. Хоча у нас набагато більше формальностей, в американській компанії атмосфера була більш авторитарною. Це насправді стало несподіванкою для мене.

Начальник відділу наполягав, щоб всі зверталися до нього по імені, в той же час він приймав жорсткі заходи, якщо був не задоволений чиєюсь роботою. У Німеччині, навпаки, ми ніколи не звертаємось до боса по імені (і він не звертаються до нас по іменах), хоча ми знаємо один одного більше десяти років. Але він також ніколи не «спалахує», якщо хтось працює не достатньо віддано, адже ми команда, піклуємось один про одного, і компанія має соціальну відповідальність.

Я почував себе відстороненим під час виступів керівника. Я вважаю, що він повинен був більше нас мотивувати, але для мене це були пусті промови, ймовірно, скопійовані з семінарів по мотивації, які так люблять американці. Однак те, що я дійсно цінував в нашому лідері, що він завжди був зосереджений на позитиві. Я думаю, що щось подібне я хотів би бачити в Німеччині.

Робота з членами команди

У процесі роботи над нашим завданням, необхідно було пристосуватися. Якби ми всі пройшли більш точні процедури, цього можна було б повністю уникнути. Більше того, до тих пір, як ми обговорили наші індивідуальні цілі, моїх американських колег навіть не хвилювало чи буде якийсь загальний результат. Члени команди, за винятком лідера, не були заклопотані у результатах і не відчували себе відповідальними за весь проект. Я дійшов до такого парадоксу, що американці, архетип капіталістів, були майже так само одержимі досягненням конкретних цілей, як комуністи мріяли про централізовану планову економіку.

Одного разу мене критикували, бо моя робота не відповідала тому, що робили інші. Але це була саме моя точка зору. Якщо ми не спромоглися зробити детальну картину для себе в першу чергу, як я повинен знати, що робити?

У мене завжди були проблеми з невимушеністю. Я не проти випити після роботи, але під час роботи ми повинні утриматися від жартів. Як кажуть у нас в Німеччині: "Робота є роботою, а горілка є горілкою". Я також помітив, що жінки в компанії не люблять, коли з ними обходяться з особливою ввічливістю. Всякий раз, коли я тримав двері відкритими для жінки або після роботи допоміг жінці надягти пальто, вона дивилась так, начебто я роблю щось погане.

І коли ми обговорювали наші остаточні результати, я відчував, що мої американські колеги завжди перебільшували свої вкладення в загальну справу. Ми всі члени команди, і немає ніяких причин, щоб хвалитися своїми власними досягненнями. Всі мої американські колеги на перший погляд здалися командою, але врешті-решт кожен боровся за свою власну мету. Кожен робить вигляд, що товаришує з іншими, але в той же час я ніколи не бачив так багато відкритої і майже агресивної конкуренції між членами команди. У цій компанії вони завжди говорять про свої командний дух, але я думаю, що це все корпоративна пропаганда.