Співпраця та спілкування між культурами - американці і німці працюють в команді –

У цьому кейсі будуть представлені дві ситуації: американець, що працює в команді, в якій переважають німці (та їх досвід співпраці та спілкування), і, навпаки, німець, який працює в команді, де переважають американці. Обидві сторони стикаються з труднощами, проблемами і непорозуміннями. В обох випадках, по-перше, «аутсайдер» висловлює здивування і роздратування з приводу незнайомій моделі поведінки, а потім хтось із «більшості» пояснює і захищає свій спосіб ведення справ. Вважається, що тільки за допомогою кращого розуміння, інша сторона зможе залучитись до міжкультурного співробітництва та зв'язок між ними значно покращиться.

Завдання

Питання повинні бути підготовлені в 4 групах 1) список для кожної ситуації – проект, в якому переважають німці та американці - американський та німецький член команди / лідер повинен критикувати дії опонентів. Які відмінності існують в підході до проекту лідера команди, членів команди? (Тільки там, де можливо: Чи можете Ви визначити відмінності в культурних аспектах, зазначених у лекції? (Hofstede, Hall, GLOBE))

Група 1: переважають німці (ситуація 1). – точка зору американця як члена команди

Група 2: переважають німці (ситуація 1). – точка зору німця як лідера

Група 3: переважають американці (ситуація 2) – точка зору німця як члена команди

Група 4: переважають американці (ситуація 2) – точка зору американця як лідера команди

2) Що на Ваш власний погляд має бути в роботі? Ви б обрали "німецькій" або "американський" шлях - або віддали перевагу зовсім іншим чином працювати?

Ситуація1: В команді переважають німці

Точка зору американця

Введення

Два місяці тому я був відряджений зі штаб-квартири нашої компанії в Філадельфії до Штутгарту щоб підготувати запуск нового продукту на європейському ринку. Продукт, лазерне обладнання для хірургії ока, був розроблений спільно з нашими німецькими партнерами. Хоча спільне підприємство належить в рівних частках обом компаніям, було вирішено, що німецький партнер візьме на себе ініціативу по впровадженню продукту на європейському ринку, а ми повинні були б сприяти запуску продукту в Північній Америці. У всіх інших регіонів партнери погодилися працювати в тандемі.

Я був обраний представляти нашу компанію в Штутгарті. Хоча я ніколи раніше не працював у Німеччині, мене обрали кращим кандидатом: я вільно розмовляю німецькою, тому що моя дружина - німка. Крім того, я думав, що і в культурному плані я досить добре підготовлений. Щоб більш досконало оволодіти мовою я регулярно подорожував до Німеччини, щоб відвідати родичів моєї дружини. Крім того, я листувався електронною поштою та розмовляв по телефону з нашими німецькими партнерами. Але тепер, після двох місяців цілодобової роботи з моїми німецькими колегами, я розумію, як важко мені було співпрацювати та ефективно спілкуватися з ними. Наш проект підготовки запуску нового лазерного обладнання закінчився. Ми гарно попрацювали, але це було дуже важко і, звичайно, не без тертя. Тепер я щасливий і з полегшенням повертаються в Штати.

Фаза планування

Проблеми почалися з нашої першої зустрічі. Ми повинні були визначити основні цілі, основні проблеми і загальну стратегію. Я очікував щось на зразок мозкового штурму для того, щоб розробити деякі загальні ідеї та рішення, вибрати кращі з них, розробити план і делегувати конкретні завдання членам команди. Я очікував, що ми обговоримо все протягом одного ранку. Замість цього, ми спілкувались три повних дні. Всі деталі обговорювались дуже довго, але ніякі конкретні рішення не були прийняті, ніякого реального плану не було розроблено і не була сформульована чітка мета. Німці люблять бачити себе в якості " Volk der Dichter und Denker "(Людей, поетів і мислителів), але ми не повинні нескінченно сперечатися і діяти як безліч дрібних Імануїлів Кантів для того, щоб впровадити лазер на ринок! На початку я терпляче сидів, приєднався до дискусії і подумав, що краще за все просто плисти за течією. На другий день, однак, я ставав все більш нетерплячим, і запропонував кілька разів зосередити увагу на тому, що ми повинні зробити зараз, а потім приступити до роботи. Але німці з подивом сказали, що ще занадто рано для будь-якого конкретного плану, і так наша філософія семінару продовжувалась. На третій день дискусії я навіть не спромігся звернути увагу на проблему.

В кінці третього дня ми, нарешті, придумали рішення, але я все одно не був задоволений. Ми витратили багато часу, а досягли так мало. Це було дуже неефективно. Чи ми колись завершимо цей проект, якщо будемо так продовжували? І крім того, я досі не розумів, що я повинен був робити. Мої німецькі колеги довго обговорювали всі питання і всі можливі перспективи, і розробили фантастичну картину загальної проблеми, але часу дуже мало часу витратили на розробку наступних заходів. Багато деталей, які мають відношення до завдань були згадані в нашій тривалій дискусії, але не були систематично представлені на графіку тощо. Як я пам'ятаю, це все що було сказано під час триденного тривалого обговорення? Крім того, ми досягли спільної мети, але не розбили цілі. Як ми можемо ефективно працювати, не маючи конкретних цілей, за допомогою яких ми зможемо вимірювати прогрес і нашу діяльність впродовж роботи? Загальна мета полягає не тільки в забезпеченні достатнього керівництва. Підводячи підсумок, варто зазначити, що німці більше зосереджують свою увагу на проблемі, в той час як американці - на рішеннях.

Робота під керівництвом німця

Я чекав від мого німецького керівника, набагато більшої рішучості. Він бос, тому він повинен віддавати доручення. Але ні, зокрема, під час планування він послідовно запитав, що вже було вирішено, терпляче вислуховував думку всіх колег і діяв як просто ще один член команди. Якийсь час я б теж вислуховував думку кожного, але потім я б оголосив про своє рішення, делеговані завдання.

Особливо мене дратувало те, що керівник часто втручався в мою роботу. Він постійно наполягав, щоб я двічі перевіряв кожну дрібницю, перш ніж передати проект іншим членам команди. Я не хотів би перебувати весь час під контролем, коли я знаю, що робити. Наприкінці призначення я був щасливий, що отримав оцінку за мій виступ, але досі я вважаю, що було б краще, якби мене менше контролювали. Мій керівник також постійно нагадував мені дотримуватися певних процесуальних норм, яких в компанії, здавалося, нескінченна кількість. Це схоже на червоний світлофор. Жоден німець не переходить вулицю на червоне, навіть якщо на дорозі немає жодного автомобіля.

Крім того, я вважаю, що наш лідер погано нас мотивував. Замість заохочення людей до роботи і забезпечення зворотного зв'язку, керівник завжди був дуже стриманим та формальним. Він не проявляв жодних емоцій. Іноді поплескування по плечу не заподіє ніякої шкоди.

Робота з членами команди

Я не тільки не мав чіткого розуміння того, що я повинен був робити, коли ми почали проект, я також не мав уявлення про те, над чим працювали мої німецькі колеги. Ми майже не обмінювались інформацією. Я звик працювати послідовно знаючи мету, і на кожному кроці цього шляху отримувати потрібну інформацію від колег. Тим не менш, всякий раз, коли я підходив до колег і задавав їм конкретне питання, вони відповідали мені ввічливо, але в мене було враження, що турбую їх задаючи питання. Всі працювали лише над своїми завданнями.

Крім того, мене відрядили до Німеччини, щоб поділитися своїм ноу-хау з німцями. Але коли ми почали працювати, ніхто не підійшов до мене за порадою. Вони, ймовірно, думали, що знають все краще, і не мають потреби в моїх знаннях. Але тоді чому вони запросили експерта з іншої країни?

Я також був здивований тим, як мої німецькі колеги відреагували, коли я запропонував деякі зміни в нашій стратегії. Всякий раз, коли виникала проблема, для мене здавалось природним адаптувати стратегію, зрештою ніхто не може передбачити все спочатку, потрібно мати відкритий розум і залишатися гнучкими. Саме за допомогою методу проб і помилок досягається ціль. Але ні, ми повинні були дотримуватися нашого плану, тому що багато часу було вкладено в його розробку.