Разработка и постановка миссии и целей в управлении
Миссия – это сама причина существования предприятия.
Миссия определяется в процессе стратегического планирования.
Ее принятие позволяет определить назначение деятельности данного предприятия или фирмы, не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.
Наиболее удачным можно назвать такое определение миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление о цели компании, «неосуществимая мечта», задающая направление для развития организации на ближайшие 10–20 лет.
Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования цели зависит общая работа персонала.
Цели могут устанавливаться на основе таких принципов, как:
1) достижимость и реальность. Цели должны соответствовать способностям работников;
2) конкретность и измеримость;
3) наличие сроков исполнения;
4) эластичность целей, возможность их корректировки.
Цели предприятия подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
1. Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки и т. д.
2. Среднесрочные цели. Устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.
3. Долгосрочные цели. Такие цели определяются на срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение новых рынков и универсализацию производства.
Проектирование работы в организации
Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.
Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП).
СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.
На предприятии в соответствии с подготовленными планами была проведена существенная структурная перестройка, которая привела к формированию нескольких СХП, которые позволили более четко организовать работу предприятия.
Установление целей маркетинга.
Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях, так и в качественных понятиях.
Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного значения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживающими потребителей и стимулированием сбыта.
Ситуационный анализ.
Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которыми она может столкнуться.
Стратегия маркетинга
Определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной.
Реализация тактики.
Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.
Обычно фирмы, успешно применяющие планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.
Слежение за результатами.
Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени.
Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.
В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.
Этапы планирования:
анализ стратегических проблем;
прогноз будущих условий деятельности и определение задач;
выбор оптимального варианта развития;
исполнение составленных планов, разработка обеспечивающих планов, совершенствование методов и процедур, мобилизация людских и финансовых ресурсов фирмы.
24. Проектирование организации и департаментализация
Это научно обоснованное формирование орг. структуры. Методология: сначала формулируются цели, а затем механизмы их достижения. При этом орг-ция рассм-ся как многоцелевая сис-ма и проектирование основано на системном подходе. Сист подход – не упускать из виду ни одну управл задачу, выявлять применительно к этим задачам сис-му ф-ций, оформить все связи и отн-ния по горизонтали упр-ния, оптимально сочетание верт и гориз упр-ния для имеющихся условий, соот-ние централ и децентрал в упр-нии.
Процесс формирования орг структуры вкл-ет в себя:
1. формирование общей струк схемы аппарата упр-ния
2. разработка состава осн подразделений и связей между ними
3.регламентация орг структуры.
Сов-ть док-тов, разработанных на всех стадиях проектирования вместе вместе с пояснительной запиской составляют проект орг структуры упр-ния. Сущ-ет 2 принципа исп-ния механизма проектирования орг сис-м:
1. принцип последовательности (на имеющихся данных разрабатываются след шаги)
2. принцип параллельности (для новых фирм необ-мо параллельно проектировать механизмы внут функц-ния и механизмы взаимодействия с внеш средой).
Проектирование орг структур упр-ния осущ-ся на основе след методов:
1. метод аналогий – исп-ние тех вариантов, которые уже имеются,
2. экспертно-аналитический метод – основан на изучении и анализе)
3. мктод структуризации целей – орг-ция рассм-ся с т.зр. сис-мы выделяются цели и рассм-ся дерево целей,
4. метод организац. моделирования – на основании модели.
Оценка эф-ти орг проектов позволяет опр-ть уровень прогрессивности действующей структуры,разрабатываемых проектов или плановых мероприятий.
Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно. Департаментализация может осуществляться:
• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);
• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);
• по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);
• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);
• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);
• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);
• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);
• по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);
• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);
• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);
• матричная департаментализация (строки матрицы — продуктовые подразделения, столбцы — функциональные подразделения; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);
• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);
• инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);
• бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).
(прочитайте и можете удалить то что в скобках)