Стратегия инновационного развития. Экзамен.

Управление стратегическим процессом означает непредварительную разработку стратегий, а признание уже возникших стратегий и внесение в них необходимых корректив. При этом ужесточение конкуренции, глобализации экономики требует от хозяйствующих субъектов разработки конкурентной стратегии развития организации или территории, которая способствует ее экономическому росту. В общей стратегии хозяйствующего субъекта выделяются ее составляющие, одной из которых является инновационная стратегия.

Инновационная стратегия как составляющая часть общей стратегии представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижения, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется по средствам прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды субъекта в соответствии со сложившимися хозяйственными связями и тенденциями.

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии. Сходя из всего этого, схема разработки и внедрения стратегии а также поэтапное ее осуществление выглядит следующим образом.

1 - Цели и установки

2 – внешний анализ 4формулировка стратегии 3 – Внутренний анализ

Возможность и угрозы

5 Выбор типа стратегии

6 Реализация стратегии

7 Оценка и контроль

На данном этапе определяются цели и задачи, которая организация преследует при выборе того или иного типа инновационной стратегии. Цели могут быть следующего характера:

1. Расширение доли рынка

2. Новые способы организации производства

3. Привлечение ресурсов

4. Повышение производительности труда

5. Получение социального эффекта и так далее.

Внешний анализ – полный анализ характеристик внешнего окружения, с целью выявления возможностей и угроз для предприятия. В структуре внешней среды выделяют:

• Макросреду – это экономика, правительство природа, социально – демографическая среда, научно – технический прогресс. Поскольку число факторов макросреды может быть достаточно большим обычно предлагают ограничится четырьмя узловыми направлениями, оказывающими существенное влияние на деятельность предприятия

1. Социальная сфера (С)

2. Технологическая сфера(Т)

3. Экономическая (Э)

4. Политическая (П)

Анализ влияния всех этих сфер на инновационный потенциал принято называть СТЭП – анализом.

• Микросреду – это конкуренты, поставщики, покупатели, кредиторы, акционеры

3 Внутренний анализ – инновационный потенциал. При нем оцениваются сильные и слабы стороны, в первую очередь относительно инновационного потенциала предприятия. Оценивается потенциал в зависимости от выбора методики. Если потенциал характеризуется как совокупность других потенциалов: кадрового ресурсного и так далее, то оценка производится исходя из наличия всех этих составляющих. Если под потенциалом понимается способность реализовать имеющиеся возможности, тогда используется группа показателей, нацеленных на анализ конечного результата. В любом случае, учитывая отсутствие единой методики определения инновационного потенциала, предприятие самостоятельно выбирает схему оценки внутреннего положения, исходя из особенностей производственной, организационной и иной деятельности.

Для совокупного анализа внешней и внутренней среды предприятия используется СВОТАНАЛИЗ. Данный метод позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также имеющимися у него угрозами и теми возможностями, которыми оно может воспользоваться для дальнейшего развития.

4 ФОРМУЛИРОВКА СТРАТЕГИИ

Тип конкурентного преимущества предприятия определяется через характеристику внешних сторон и является основой для формирования инновационной стратегии

Слабые стороны позволяют определить уязвимость предприятия. На их основе вырабатываются корректирующие меры воздействий на инновационную стратегию.

5 ВЫБОР ТИПА СТРАТЕГИИ.

В Зависимости от полученных результатов анализа, проведенного на предыдущих этапах, выбирается соответствующий тип инновационного развития, в зависимости от внутренних особенностей и внешних условий. Учитывая специфику каждого субъекта и изменчивость внешней среды, существует достаточно много классификаций стратегий инновационного развития.

6 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Проводятся запланированные мероприятия в рамках выбранной стратегии. Внедрение инновационной стратегии должно сопровождаться получением определенных результатов для предприятия. Считается, что инновационные компании, выбирая стратегии, приобретают преимущества перед своими конкурентами, так как развивают свою деятельность на основе более эффективных стратегий. Эти преимущества могут проявляться в следующем:

1. В результате деятельности инновационных предприятий, в ходе которых они используют имеющиеся у них возможности, под час создаются новые довольно неожиданные рынки.

2. Компании, использующие для своего развития инновационные стратегии, существенно изменяют сферу своих интересов. Или как минимум, значительно расширяют имеющиеся.

3. Особенностью внедрения инноваций является то, что они способны продлить жизненный цикл рынков, находящихся на стадии спада, путем применения новых ресурсосберегающий технологий, либо путем привлечения новых потребителей

4. Если инновационной компании удастся за счет своего имиджа, рекламных акций и так далее представить свою продукцию наиболее актуальной, по сравнению с продукцией ее конкурентов, у нее будет возможность получать дополнительные преимущества от ежегодного выпуска новых коллекций, на фоне которых качественная продукция конкурентных компаний будет выглядеть не столь привлекательной.

При реализации инновационных стратегий любого типа необходимо обратить внимание на трудности, которые могут возникнуть на пути успешного внедрения выбранной стратегии. В большом количестве исследований, посвященных анализу успешных и неуспешных попыток предложений на рынок новых товаров, делается вывод о том, что большинство попыток оказывается нерентабельными, особенно в сфере потребительских товаров. Если говорить о статистических расчетах, то 80 % новых потребительских товаров, 30 % промышленных и 20 % новых услуг обречены на неудачу. В большинстве случаев приводятся следующие факторы, воздействие которых может повлиять на негативный исход внедрения новшеств:

1. Непредвиденное ужесточение основных положений законодательства по защите прав потребителей и охране окружающей среды.

2. Непредусмотренный рост затрат на создание и продвижение новых видов продукции

3. Резкий рост предложения новых товаров конкурентов

4. Сокращение стадий и в целом жизненного цикла недавно выпущенной продукции

5. Продолжающаяся мировая тенденция к глобализации конкуренции.

6. Увеличение степени сегментированности рынка.

При окончательном переходе от выбора стратегии к ее реализации можно только при учете следующих 4-х факторов:

1. Реакция собственников на предложенную стратегию развития предприятий. В основном при раскрытие этого фактора обращается внимание на реакцию собственников, однако необходимо также учитывать то, как отреагируют на новшества сотрудники предприятия.

2. Фактор времени. При разработке и выборе инновационной стратегии нужно учитывать, насколько данная стратегия актуальна

3. Знание опыта применения и результата стратегии на предприятие, поможет более успешно применять новые инновационные стратегии на предприятие

4. Степень риска принимаемых решений при разработке стратегии. Насколько учитываемые и реальные риски совпадут.

7)На последнем этапе проводится анализ результатов внедрения разработанной стратегии. Оценивается на сколько они соответствуют запланированным, осуществляется контроль за четким выполнением плановых мероприятий, при этом на любом этапе, запланированная инновационная стратегия может подвергнутся корректировке, так как предприятие считается инновационным, если успевает адаптироваться и в чем то предугадывать изменения внешней и внутренней среды. Поэтому стратегия не может оставаться статичной, она должна быть динамичной и не должна во всех случаях опираться на заранее продуманные мероприятия, на формальное планирование. Поэтому на данном этапе вполне может произойти возврат к 4-му этапу формулировки стратегии, который может подвергнутся необходимым изменениям. Более того, исходя из этого, может изменяться и первый этап: цели и установки, если это будет необходимо для экономического роста предприятия.

Виды стратегии инновационного развития

1 – в зависимости от условий микро и макро среды организации выделяются следующие типы стратегии инновационного развития

• Адаптационные – мероприятия по адаптации к изменениям. Данная стратегия состоит в проведение частичных непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологический процессы, ранки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как формы вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций. Бывают следующие:

1. Защитная стратегия – это комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, цель которых заключается в проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукции. Фактором успешности считается время, все предполагаемые проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

2. Стратегия инновационной имитации. Товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием, стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще неосвоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Однако вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно не велика, а потребители имитируемой продукции, испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей

3. Стратегия выжиданий – ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшества. То есть производители прежде всего стремятся убедится в наличие устойчивого спроса на новый продукт организации разработчика, после чего пытается превзойти организацию разработчика по объемам производства и реализации новшества

4. Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителя. Реализуются в области производства промышленного оборудования. Эта стратегия связана с заказами крупных компаний на выполнение работ небольшими организациями, которые охватывает этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях в самой организации.

5. Стратегия активных НИОКР. Такие производители получают самое сильное конкурентное преимущество, которое выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. Ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынках, выявлении возникающих технологических возможностей, а так же проведение внутренней реорганизации.

6. Стратегия, ориентированная на маркетинг. Предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношение продавца новшества с его потребителями.

7. Стратегия слияний и приобретения. Является одной из самых распространенных, поскольку предполагает меньший риск по сравнение с другими видами активных стратегий, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом является создание новых производств, крупных производств, новых подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее структур.

• Традиционные – заключается в реализации инноваций по повышению качества традиционных (существующих) товаров. В общем объеме НИОКР преобладают те работы, которые ориентированы на совершенствование производства в текущем периоде. Повышение качества продукции связано с реализацией как продуктовых, так и технологических НИОКР. Данный вид стратегии в большей степени применим к устоявшимся продуктам, поэтому в объеме выпускаемой продукции должна преобладать продукция, находящаяся на стадии зрелости, технология ее производства должна быть хорошо отработана, большая часть продукции реализуется на стабильном рынке, фирма не имеет серьезных конкурентов на рынке, доля продукции фирмы на рынке должна быть достаточно высокой.

• Оборонительные – связана с проведением исследований и разработок без ориентации на занятие ведущих позиций на рынке. Главная задача не допустить отставания в техническом развитии. Реализация данной стратегии требует наличие высокого кадрового потенциала НИОКР, достаточно высокой доли научно-исследовательских разработок в общем объеме НИОКР, в то же время доля фундаментальных работ в общем объеме НИОКР не высока 10-15 %, эта доля существенно ниже норматива. НИОКР ориентированные на текущие, среднесрочные и долгосрочные запросы производства соотносятся в примерно равных пропорциях

• Наступательные и так далее – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции, которая свойственна малым инновационным организациям.

2-й подход – по характеру взаимодействия организации с внешней средой

• Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах жесткой конкуренции ( для фирм эксплерентов), чья главная роль в экономике инновационная. Это пионерские компании, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от их менеджмента высокой организованности и квалификации. Большая часть денежных средств тратится на НИОКР.

• Традиционная (оборонительная) – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции, на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – оптимизация соотношения затрат и результатов в инновационном процессе. Она концентрирует внимание предприятия на действиях конкурентов и в меньших степенях реагирует на потребности и потребление потребителей

• Имитационная - Стратегии данного типа используются предприятиями, имеющими достаточно сильные рыночные и технологические позиции, так называемыми фирмами виолентами, которым свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке . Данные фирмы являются основой развитой экономики, они копируют основные свойства продукта, выпускающего на рынок инновационными фирмами и доводят его до массового потребителя. Стратегия, которую они применяют, заключается в следующем: снижение издержек за счет применения ресурсосберегающих технологий или модернизации выпускаемой продукции.

• Стратегия ниши – заключается главным образом в приспособление к узким сегментам широкого рынка (ниши), путем специального выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Данная стратегия называется патиентной, где упор делается на 2 момента:

1. Дифференциация конкурентоспособной продукции

2. Сосредоточение максимума усилий на узком сегменте рынка

Особенностью фирм патиентов является то, что они специализируются на выпуске дорогостоящей и качественной продукции, не являющейся продукцией массового потребления.

3 подход – по сферам применения новшеств

1. Продуктовая – направлена на создание и реализацию видов изделий технологий и услуг.

2. Функциональные

3. Ресурсные – направлены на те или иные ресурсы.

4. Организационно управленчесие

4 подход – стратегии развития ( стратегии роста предприятия )

Данные стратегии относятся к классу базовых, эталонных, которые направлены на развитие конкурентных преимуществ –предприятия на основе инновационной деятельности.

1. Стратегия интенсивного роста - направлена на ускоренное преращения предприятия, за счет улучшения использования внутренних и внешних ресурсов предприятия. В рамках этой стратегии может быть использовано 3 способа достижения целей:

• Усиление позиций на завоеванном рынке с выпущенной продукцией ( слабая локальная инновационная политика

• Поиск нового рынка для старого продукта и закрепления на нем (новый рынок, старый продукт) – маркетинговая инновационная политика

• Модернизация старого или создание нового продукта и его реализация на завоеванном рынке ( новый продукт, старый рынок)

2. Стратегия интеграционного роста – включает проведение структурных преобразований, связанных с организационно – управленческими инновациями, направлена на :

• вертикальную интеграцию вниз, что приводит к слиянию, поглощения, союзам с поставщиками

• Вертикальная интеграция вверх, что приводит к слиянию, поглощения, союзам с промышленными потребителями и со сбытовыми структурами.

• Горизонтальная интеграция с разрабатывающими, производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам подобного рода хозяйствующих субъектов

3. Стратегия диверсификационного развития – имеет своей целью создание модифицированной продукции при условии применении старой технологии и выхода на заваеванные рынки(новый продукт, старая технология, старый рынок) Цель применение новых технологий при этом создается новая продукция и внедряется на старом рынке. А так же осуществляется поиск и использование дополнительных возможностей для производства координально новой продукцией в ситуации когда новый продукт производится с использованием новой технологии с выходам на новый рынок (новая технология новый продукт старый рынок, либо все новое.

4. Стратегия сокращения – направлена на выявление и сокращение не целесообразных издержек. Данная стратегия может сопроваждаться такими организационно управленческими инновациями и мероприятиями как: ликвидация структурных звений, сокрашение кадровых ед. и т.д.

Виды стратегий по направлениям научно технологической деятельности:

1)Стратегия имитации – подразумевает приобретение других тем, проведение исследования кооперации с самыми разнообразными предприятиями и организациями, разработка изделий, ориентированных на достижение краткосрочных целей.

2)Стратегия разработки технологических процессов – стратегия операется на внутренней инновационно-технологический потенциал. При этом приобретение лицензий и проведение НИОКР не играют большой роли. Внутренняя стратегия не предполагает активного изучения технологической стратегии конкурентов.

3)Стратегия наступательной специализации – проведение НИОКР специального назначения ориентированного на индивидализацию потребителя. Практикуются контракты на проведение исследований с привлечением внешних организаций, предпочтение отдается внешним процессам.

4)Стратегия наступательной инновации – этой стратегии предерживаются предприятия отличающиеся серьезным анализом технологических стратегий конкурентов, НИОКР осуществляется совместно с другими фирмами, число каналов поступления поступления иновационотехнол коналов велико.

Инновационные стратегии используемые в ТНК. Поиск и покупка инновационных технологий. Передача технологий может основываться на лицензировании, передаче прав. Для продавца это самый легкий способ коммерциализации технологий, однако такой подход не закладывает фундамент для постоянного сотрудничества, недостаток это стратегии с точки зрения покупателя состоит в том, что она не позваляет ему самостоятельно развиваться в инновационном плане, наращивать технологический опыт и аккумулировать информацию

3. Долгосрочное стратегическое партнерство с учеными разработчиками. Согласно этой модели корпорации начинают все стороннее сотрудничечтво, с местными или зарубежными научно-иследовательскими лабораториями, вузами, наиболее распространенная схема сотрудничества заключении хозяйственных договоров с хозяйственными учереждениями или подписание долгосрочных контрактных отношений непосредственно с учеными разработчиками.

4. Создание или покупка научно исследовательской организации. В связи с данной стратегией проявляется все сторонний подход к глобализации который вовлекает в НИОКР корпорации стремящихся к комплексному доступу к знаниям и возможностям, зарубежных ученых. В рамках этих стратегий крупная производственная организация целенаправленно организует исследовательское подразделение в своем составе, обеденяя наиболее технологически продвинутых специалисто. Такие группы ориентированы на непосредственные нужды предприятия и ведут свои разработки в тесном взаимодействии с отделом маркетинга и стратегического планирования.