21. Классификация затрат для принятия управленческих решений

Затраты-совокупность списанных на производство предпр-ия осн материалов труда произв персонала, затрат на управление пр-вом, продажи и общее управление предприятием.

Признак группировки	Подразделение затрат	Обл применения
Изм ли затраты при изм V производства	Постоянные FC	Исп при анализе влияния на вел-ну затрат V произ-ва и при принятии решений об V про-ва и оценок
	Переменные VC
Можно ли отнести затраты на конкретн вид продукции	Прямые	Исп при анализе и принятии решений произ или получать относ от прод-ии
	косвенные

22. Виды бюджетов. Схема формирования бюджета предприятия

Бюджет-документ содержащий ? критериальную? Базу и количественное (стоимостное) выражение планов действий на год.

1. операциооные б. 1.б. продажи 2. б-план производства 3. б-план производственных запасов 4.прямых затрат на материалы 5. бюджет общепроизводственных накладных расходов 6. бюджет прямых затрат на оплату труда 7. б коммерческих расходов 8. управленческих расходов. 2) финансовые 1. б. движение денежных средств 2. инвестиционный б. 3. б доходов и расходов 4. б. по балансовому листу

схема

23. Финансовая структура предприятия. Виды центров финансовой ответственности

Финансовая структура предприятия определяет состав, соподчиненность, полномочия и ответственность центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/ или доходы,  финансовые результаты, притоки и оттоки денежных средств.,

1. Центр инвестиций

Подразделение, руководитель которого отвечает за рентабельность инвестированного капитала.

Подразделение должно иметь возможность самостоятельно определять направления вложения капитала и суммы дезинвестиций. Например, предприятие в целом, региональный филиал, дочернее предприятие.

2. Центр прибыли

Подразделение, руководитель которого отвечает за величину финансовых результатов и имеет право варьировать затраты и параметры продаж с целью максимизации прибыли от реализации.

Подразделение должно иметь возможность самостоятельно контролировать сбыт и производство определенной продукции. Центром прибыли может быть только самостоятельный хозяйствующий субъект

3. Центр маржинального дохода

Подразделение, руководитель которого несет ответственность за величину получаемого маржинального дохода

Подразделение должно иметь возможность влияния на доходы и связанные с их получением прямые затраты. К таким подразделениям можно отнести филиалы и бизнес-единицы

4. Центр доходов

Подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за достижение заданного уровня доходов (выручки), но не может влиять на уровень прямых расходов, связанных с получением данных доходов.

Для руководителей таких подразделений могут быть определены полномочия по варьированию некоторых параметров реализации (структура продаж, условия договоров) с целью выполнения установленных планов. К таким подразделениям относятся отделы продаж, финансовые отделы

5. Центр затрат

Подразделение, руководитель которого отвечает за соблюдение планового уровня затрат по выпуску  заданного количества продукции, работ, услуг.

Эта форма наиболее подходит для производственных и обеспечивающих подразделений. Критерием оценки для таких центров является точность исполнения установленных лимитов затрат,  выполнение заданных объемов выпуска.