№ 3

1. Підвищення кваліфікації і перепідготовка.

Розвиток персоналу включає: — підвищення кваліфікації і перепідготовку; — планування кар'єри; — формування й підготовку кадрового резерву.

Підвищення кваліфікації і перепідготовка — це поглиб­лення, розширення й доповнення здобутої раніше кваліфіка­ції. Причому підвищення кваліфікації — це освітні заходи з удосконалення професії, а перепідготовка — заходи з освоєн­ня інших (суміжних) професій і навиків.

Оцінка ефективності програм навчання є центральною складовою управління в сучасній організації. При виборі методів навчання працівників, які підвищують кваліфікацію, організація має керуватися критеріями ефек­тивності з погляду впливу на осіб, котрі навчаються. При цьому необхідно враховувати такі принципи:

— актуальність; — участь; — повторення; — зворотний зв'язок.

Працівників організа­ції слід налаштувати на активну участь у програмі фахової підготовки і перепідготовки за рахунок:

— прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді; — бажання одержати підвищення або обійняти нову посаду; — матеріальної зацікавленості шляхом установлення під­вищеної оплати праці; — вияву інтересу до самого процесу професійної підготовки; — бажання професійного спілкування з іншими учасниками.

Методи професійного навчання поділяються на дві групи:

1) Навчання на робочому місці; 2) зовнішнє навчання.

Основними методами навчання на робочому місці є:

— інструктаж; — стажування; — учнівство; — наставництво.

Після вироб­лення плану навчання слід вжити таких заходів:

— виробити план саморозвитку; — включити в нього план із підвищення кваліфікації пра­цівників організації; — обов'язково врахувати, що короткочасні періодичні семінари більш ефективні за тривалі;

— звернути увагу лекторів як на загальні проблемні питан­ня, так і на питання, що стосуються особливостей роботи організації; — забезпечити працівників матеріалами, що допомагають у навчанні.

— стимулювати бажання тих, хто навчається, консульту­ватися з викладачем, — реалізувати набуті кожним працівником теоретичні знання в розробці плану спільної роботи колективу, у ство­ренні команди однодумців.

2. Формування кадрового резерву.

Сучасні організації зацікавлені і сприяють зростанню своїх співробітників на всіх рівнях ієрархічної градації створенням системи формування кадрового резерву.

Першим етапом такої роботи може стати планування і роз­виток кар'єри працівників організації. Кар'єра працівника як об'єкт планування і керування істотно впливає на стабільність кадрів, соціалізацію нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації.

Планування кар'єри працівників може бути загальним і конкретним. У загальному випадку обираються декілька можливих напрямків службового зростання одного спеціаліс­та або групи, а в конкретному — розробляється чіткий графік заміщення посад і, відповідно, навчання. Відділ управлін­ня персоналом ознайомлює його з основними вимогами до претендента на цю посаду.

Потім намічається план розвитку кар'єри, до якого слід включити заходи, спрямовані:

— на досягнення успіхів у займаній посаді; — фаховий та індивідуальний розвиток; — ефективне партнерство з керівною ланкою; — досягнення помітного становища в організації.

Втілення плану розвитку кар'єри багато в чому залежить від ставлення керівника. Каталізатором розвитку кар'єри працівника є включення його до кадрового резерву.

З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, від­ділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розроблених ними особистих річних планів, у яких перед­бачаються:

— систематичне навчання шляхом самоосвіти; — періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі у відповідних навчальних закладах; — участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем, що відповідають профілю роботи співробітника; — стажування на відповідному робочому місці; — заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.

У більшості японцьких компаній на кожного співробітника складається карта. Планування ка­р'єри охоплює весь трудовий період працівника: від 22 до 65 років.

Карта складається із 7 розділів :

1. Опис життєвого циклу. Заповнюється з метою планування зростання (або знижен­ня) заробітної плати працівникові для покриття витрат на найважливіші життєві події,

2. Опис основних етапів фахової кар'єри працівника. Останнім етапом, як правило, планується робота після ви­ходу на пенсію за колишньою професією або за іншою, отри­маною заздалегідь (нова кар'єра).

3. Опис загальних завдань трудової діяльності.

4. План розвитку професійних функцій працівника. Сюди заноситься інформація про порядок зміни працівни­ком робочих місць, а також про перспективні напрямки його діяльності,

5. Завдання організації і працівника для розвитку його кар'єри:

— у віці до 30 років — забезпечення працівника необхідни­ми знаннями й навичками для кар'єри

— у віці до 35 років — стимулювання працівника шляхом морального й матеріального заохочення до самостійного по­шуку найбільш цікавої роботи

— у віці до 40 років — інтенсивне навчання для поглиблен­ня та розвитку особистості працівника

— у віці до 45 років — навчання працівника з більш широ­кого кола питань для розвитку його загального інтелектуаль­ного рівня і мислення

— у віці до 55 років — попередження можливості появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищен­ня його службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи

— у віці до 60 років — повне використання можливостей працівників при періодичних перевірках рівня їхньої актив­ності.

6. Дані про результати періодичних перевірок і оцінки здібностей працівника. полягає в регулярному порівнянні ре­зультатів самооцінки працівника й оцінки його керівником.

7. Дані про проведення консультацій старшого керівного персоналу для молодшого персоналу.

За період трудової діяльності працівника проводяться три основні консультації:

— для надання допомоги у виборі подальшої кар'єри після роботи в компанії;

— для виявлення здатності працівника до керівної діяль­ності після 15—18 років роботи;

— для надання допомоги у виборі іншої професії в пенсій­ному віці.

Тести

1.Трудова книжка є: в) основним документом, що підтверджує трудову діяльність працівника.

2. Простій -: а) це тимчасове призупинення роботи з причин виробничого характеру, що виникли як із вини працівника, так і незалежно від нього.

3.Команда-це: в) це група співробітників, які працюють на досягнення спільної мети.

Ситуаційна задача

1. Який зі способів управління співробітниками фірми ви вважаєте доцільним: наказувати або радитися з підлеглими, як ефективніше вирішити ту або іншу проблему? Вибір обґрунтуйте.

Влада керівника повинна передбачати унікальний досвід поєднання наказів з можливістю приймання участі персоналу в вирішенні певних питань .

Сила взаємодії з підлеглими вимагає таланту перекладати частину своїх функцій на плечі підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто скласти перелік обов'язків, які вимагають особистого виконання, і таких, що можуть виконуватися іншими, досить складно. Проте це дозволить зосередитися на головному, почати дійсно керувати, а не метушитися, прагнучи встигнути зробити все самостійно.

Керівництво  можна визначити "як процесс використання влади задля досягнення впливу на людей".Проте влада не єдина основа керівництва і такий підхід притаманний лише авторитаризму і застосовується по відношенню до формальної організаційної структури. Тому важливо, щоб керівник міг прислухатись до порад співробітників та застосовувати їх поради для ефективнішої діяльності,так як саме співробітники можуть іноді запропонувати непередбачувані креативні рішення.

2. У чому вбачаєте переваги неформального управління, порівняно з директивним?

Неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Також неформальний стиль управління є більш прийнятним для працівників, які не завжди згодні з рішеннями керівників та не завжди хочуть підкорятися цим рішенням. Неформальне управління дещо підвищує професійне зростання та розвиток працівників, дозволяє вільно висловлювати ідеї працівників, адже можна змусити виконати, важко змусити людину творити.

Функції неформального управління, що і є його перевагами: 

1) реалізація спільних матеріальних та соціальних інтересів; 2) захист від надмірного тиску адміністрації, надмірної інтенсифікації праці, підвищення норм виробітку, скорочення працівників і т.п.  3) отримання і передача необхідної або цікавої інформації ; 4) полегшення комунікацій і налагодження взаємодопомоги при вирішенні як організаційних, так і особистих завдань;  5) збереження і збереження спільних культурних, соціальних, національних, релігійних та інших цінностей;  6) задоволення потреб у груповий приналежності, у визнанні повазі та ідентифікації. 7) створення сприятливого середовища діяльності та психологічного комфорту, подолання відчуження, страху, набуття впевненості і спокою;  8) адаптація та інтеграція нових і молодих співробітників.

№ 9

1. У чому полягає інформа­ційне забезпечення менеджменту персоналу? Які служби в органі­заціях виконують цю функцію? Наведіть приклади.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу – це сукупність відомостей про стан керованої підсистеми (персонал і його оточення) , тенденції її розвитку, що надходять до суб’єкта управління (лінійних, функціональних керівників і працівників кадрової служби) . 

Інформаційне забезпечення МП полягає в використанні при організації роботи з персоналом бази даних, що містить в собі відомості про склад ,структуру персоналу, його кількісні та якісні характеристики та інші параметри. Такі відомості наведенні у внутрішніх документах підприємств. Також до інформаційного забезпечення можна віднести законодавчі акти, відомчі інструкції, статути організації, накази і розпорядження керівників організації, чинні тарифно- кваліфікаційні довідники. Функцію інформаційного забезпечення на підприємстві виконує керівник, кадрова служба, яка виконує оперативну роботу з кадрами, відділ організації праці ї заробітної плати, відділ підготовки кадрів. Так, на приклад, керівник підприємства затверджує посадову інструкцію, яка грунтується на вище наведеній інформації, колективний договір, надає накази. Кадрова служба здійснює методичне забезпечення розвитку персоналу, розглядає та висуває кандидатів на керівні посади, поповнення трудового колективу.  Виходячи з цього дані, які містяться в документах з особового складу (особистих листках з обліку кадрів, особистих картках, наказах та звітах) , матеріалах і результатах соціологічних і психофізіологічних досліджень (анкетування, інтерв’ю, тестування) тощо, вважаються інформацією лише тоді, коли вони втягнуті в процеси менеджменту персоналу і застосовуються для досягнення його цілей. До того часу вони розглядаються як дані, які чекають своєї реалізації.