4. Обучение и развитие

Тренинги, семинары, внутрикорпоративные конференции могут либо работать на развитие корпоративной культуры, либо оставаться просто инструментом для приобретений знаний и навыков.  Усилить «культурную составляющую» можно следующим образом:

• Содержание связано со стратегическими целями: уже в процессе обучения сотрудники понимают, как они смогут применить новые знания и навыки не только для решения текущих задач, но и для того, чтобы обеспечить компании продвижение к стратегическим целям.

• Укрепление горизонтальных связей: когда в образовательных программах участвуют сотрудники одного уровня из разных подразделений, бизнес-единиц, городов, не встречающиеся в процессе текущей работы, это позволяет не только создать единую систему понятий и стандартов (за счет содержания обучения), но и укрепить функциональные связи за счет личных контактов.

• Наработки и идеи, разработанные сотрудниками в процессе обучения, становятся основой инноваций, внедряемых в бизнес-процессы компании. Это повышает лояльность и приверженность сотрудников: они не просто «играют по корпоративным правилам», но и имеют шанс эти правила улучшить.

5. Корпоративная атрибутика

Атрибутика внедряется как для усиления идентификации сотрудников с компанией, так и в рекламных целях. И если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая, собственно, и порождает чувство причастности, необходимо соблюдение сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики, во-вторых - желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности, и в третьих, как и любые материальные артефакты корпоративной культуры - хорошего качества. Атрибутика - это знак принадлежности, и если эти знаки не вызывают у сотрудников позитивных эмоций, то и чувство принадлежности может оказаться под угрозой.

6. Программы поощрений

Эта неотъемлемая часть мотивационных программ оказывает самое непосредственное влияние на культуру, поскольку принципы распределения поощрений могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им.  В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят.

   И если, например, в компании, пропагандирующей командные ценности, поощряются исключительно индивидуальные достижения, командная работа может смениться конкуренцией, а если «клиенториентированность» поощряется исключительно по финансовому результату, сотрудники лишний раз убеждаются: главное - не клиент, а его деньги.

7. Косвенные инвестиции: офисы, рабочие места, условия работы, социальные трансферты, структура компенсационного пакета

В принципе, все вложения компании, имеющие отношения к процессу работы и условиям жизни сотрудников, являются «инвестициями в культуру», так как все они несут определенное сообщение сотрудникам об их месте в этом мире, социальном и внутрикорпоративном статусе и тонких нюансах взаимоотношений в системе «компания - сотрудники». Чаще всего эти сообщения бывают неосознанными, но считываются сотрудниками безошибочно. И, проанализировав эти сообщения, можно таким образом сбалансировать структуру затрат, чтобы свести к минимуму аспекты, подрывающие корпоративную культуру.

Как оценить финансовый эффект развития корпоративной культуры.

 Размер инвестиций, как непосредственно направленных на развитие корпоративной культуры, так и оказывающих на нее косвенное влияние, может различаться в десятки и сотни раз - в зависимости от масштабов бизнеса. Составить оптимальную программу «инвестиций в культуру» и даже измерить ROI возможно, запланировав желаемые изменения тех объективных показателей, по которым и можно оценить бизнес-результат. Это помогает перейти от туманных разговоров о том, насколько хороша в компании корпоративная культура, к ее осознанному развитию, интегрированному в корпоративную стратегию.

Показатели, подтверждающие продуктивность корпоративной культуры:

Оценивать их надо комплексно, поскольку на отдельные показатели оказывают влияние и другие факторы, но согласованное повышение показателей из разных категорий позволяет измерить «культурный вклад» в успехи компании.

Финансовые показатели:

1. устойчивый рост прибыли

2. сокращение издержек за счет внедрения инициатив сотрудников, уменьшения операционных потерь

3. повышение стоимости и инвестиционной привлекательности компании, рост котировок

Производственные показатели

- рост продуктивности работы, в том числе - и измеряемый по ключевым показателям эффективности (KPI)

- повышения качества производства, сервиса, продукта

- увеличение количества инноваций

- более быстрая адаптация к изменениям

- окращение времени отдельных бизнес-процессов при более высокой результативности

Психологические показатели

1. лояльность персонала: сокращение/исчезновение всевозможных потерь, связанных с нелояльностью (от воровства и злоупотребления коммерческой информацией до саботажа и нецелевого использования рабочего времени)

2. высокая степень удовлетворенности работой: более эффективная работа, сверх-усилия без дополнительных затрат на материальное стимулирование, уменьшение «текучести» персонала (и связанных с ней затрат на рекрутмент, адаптацию, а также потерь из-за нескоординированной из-за «провисания» отдельных функций работы подразделений)

3. высокая самооценка персонала: укрепление имиджа компании без дополнительных расходов на рекламу и PR

4. отсутствие напряжённости между менеджерами разных уровней иерархии: уменьшается количество конфликтов и противоречий между подразделениями, снижается напряженность «конкуренции за ресурсы»

5. отсутствие стресса у сотрудников компании: продуктивнее работа, крепче здоровье, меньше больничных

Управленческие показатели:

1. единство целей: уменьшение потерь и ошибок из-за несогласованности в работе подразделений, сближение корпоративных и личных целей (по результатам анонимных опросов и процедур согласования целей с непосредственными руководителями)

2. управляемость бизнеса: сокращение времени на реализацию принятых решений и достижение поставленных целей, меньше бюрократических издержек

3. позитивный имидж: повышается привлекательность компании для потенциальных клиентов, партнеров и сотрудников (что можно отследить по динамике количества новых контактов в каждой из вышеперечисленных категорий)

4. ответственность сотрудников за результат: своевременность достижения каждым сотрудником запланированных результатов при высоком уровне удовлетворенности сотрудников, прекращение поиска «объективных обстоятельств», оправдывающих неуспешность.

И если Вы видите, что хотя бы некоторые из этих показателей в Вашей компании могут быть улучшены, обратите внимание на корпоративную культуру: если правильно распределить усилия и спланировать программу изменений, денег и времени потратите меньше, чем на написание килограммов регламентов и стандартов, а результат получите более устойчивый и масштабный.