2.1 Руководство

Невозможно реализовать изменения, если руководство организации само не проникнется уверенностью в необходимости изменений и не будет активно вовлечено в процесс. Давайте рассмотрим, какова должна быть роль руководителя в процессе реализации изменений.

Руководители должны иметь свою концепцию изменений. У них должна быть продумана «модель», на которую они будут ориентироваться, анализируя ситуацию и планируя необходимые изменения.

Руководители должны иметь четкие цели. Они должны ясно представлять, к каким результатам приведут изменения.

Руководители должны начинать внедрение изменений именно там, где им будет легче их контролировать и предвидеть последствия своих действий.

Руководители должны сознавать, что изменения ситуации с одной стороны, повлекут за собой изменения ситуации в целом. Они должны быть готовы разрешать непредвиденные последствия своих действий.

Самая главная задача руководителя — создать благоприятную для вводимых изменений атмосферу.

2.2 Цель

Когда не задано определенное направление, получается, что каждый работник должен сам интерпретировать ситуацию и решать, каким образом ему действовать. Вероятным результатом такого подхода будет группа высококвалифицированных профессионалов, старающаяся изо всех сил, но тянущая организацию в разные стороны. Следовательно, современные руководители должны уделять больше внимания вопросам дисциплины, задавая организации нужное направление движения.

2.3 Преданность делу

Когда людей призывают совершить изменения, фактически это означает, что они должны посвятить себя делу целиком. Ресурсы компании должны быть направлены на то, чтобы помочь работникам осознать предстоящие перемены, убедить их в значимости этих перемен и справляться с сопротивлением, которое неизбежно возникнет. Как только руководитель обеспечит понимание ситуации и создаст нужный настрой, сопротивление изменениям, вырастающее из-за страха перед неизвестным, уступит место желанию идти новым путем и активно реализовывать изменения (см. рисунок внизу).

2.4 Сопротивление

Сопротивление изменениям заложено в самой природе человека. Задача руководителей — замечать подобные настроения и улаживать их, держа всех в курсе относительно целей компании и того, какую пользу могут принести новые знания.

Управление сопротивлением может стать более совершенным в том случае, если организация признает возможную пользу сопротивления.

Сопротивление может оказаться вашим союзником в реализации нужных изменений. Это куда более сложный процесс, чем может показаться на первый взгляд. Убедитесь, что вы точно знаете причины сопротивления. Будьте настойчивы и выясните их истинную суть.

Дайте вашему персоналу возможность высказать свое мнение и поощряйте искреннее желание участвовать в изменениях. По прошествии времени вы извлечете больше пользы, используя способности и энергию вашего персонала и работая единой командой над достижением целей вашей программы изменений. Вовлекая в процесс работников, и обеспечивая с ними обратную связь, можно преодолеть многие трудности и конечный результат наверняка будет куда более значительным, чем в случае, когда участие работников в изменениях сводится к вялому использованию приемов «искусства торговли».

3. Этапы введения изменений.

Наиболее популярная модель изменений, включающая три стадии.

• Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

• Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения.

• Третьей стадия - «замораживание». На этой стадии устраняются сбои и корректируется направления движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В - с изменением, а этап Г - с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму его стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Виды изменений (рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации)

• Изменения на уровне работы с персоналом: 1) новый набор сотрудников или освобождении сотрудников; 2) появление новых подразделений или ликвидации старых подразделений, 3) усиление влиятельности подразделений или ослабление влиятельности подразделений, 4) появление или исчезновение конфликтов.

• Изменения с точки зрения руководства воспринимаются как 1) результат смены конъюнктуры рынка, 2) смены государственной политики, 3) усиление или ослабление инфляции, 4) желания владельцев компании оптимизировать производство.

Рекомендации по внедрению изменений

Источник изменений:

Сопротивление будет меньше:

Если руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.

Если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Особенности изменений

Сопротивление будет меньше:

Если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши".

Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.

Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников.

Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры введения изменений:

Сопротивление будет меньше:

Если участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.

Если проект был принят в виде общего группового решения.

Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.

Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач.

Если участники доверяют и поддерживают друг друга.

Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.