Лекция 9. Для сам. из-я. Строение (структура) организаций.

Формализация – представление набора средств по ограничению свободы выбора раб. в пр-ссе их деятельности. Стандартизация и регламентация труда. Обуславливает дифференциацию труда и горизонтальное разделение.

Формализация – содержание труда, процесс труда, формализация труда.

Бюрократическая тип структура предполагает, что – поведение организации и её компонент стандартизированы. Пирамидальные структуры, основанные на централистском типе интеграции. Централизация – концентрация прав принятия решения. Децентрализация – делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений (нижестоящий уровень).

Тип структуры орг.

Органическая тип структура – слабое или умеренное использование техники формализации. Характерные черты: неформальные отношения. Взаимное согласование. Принятие решений только в тех отделах, которые компетентны. Адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободного типов интергации.

Органическая

Бюрократическая

Пирамидальные, централизм, иерархия, формализация-стандартизация, жёстко-структурированные, командная экономика

Адаптивные, свободный тип интеграции, неформальные отношения, многомерные, саморегуляция-адаптация, плоскостные, рыночная экономика (рег. и нерег.)

Принципы построения

Лин

Функ

Лин-ф

Дивиз

Проект

Матр-ые

Деструктуриров

Сетевые, адхократия (бригадные), модульные, проблемно-целевая, виртуальные

Штаб

Лин. - штаб

Бюрократическая тип структура – устойчивость и рационализм выст. приоритетом при формировании. Концепция бюрократии сформ. М. Вебером:

- разделение труда, высшей степени специализация в каждом направлении,

- иерархия, контроль нижестоящего уровня,

- формальные правила, однородность,

- соответствие квалификации при выборе места работы.

Органическая тип структура на основе динамизма ВС, доступ к информации – деиерархизация структур, на основе обострения конкуренции

Любая организация характеризуется постоянством составляющих её частей. В зависимости от сочетания преобладающих механизмов координации – организации имеют различное строение. Если в орг. нарушено это соответствие, то это является тормозом для эффективного развития.

1. Способы координации деятельности.

- взаимное согласование – основа неформальное общение,

- непосредственный контроль – связь с усложнением деятельности (рук.-подч.),

- стандартизация – координация программы работы на начальном этапе.

Посредством координации достигается объединение усилий составных частей (базовых элементов) в одно согласованное усилие в направлении осуществления целей.

2. Базовые элементы структуры организации.

- Операционный центр. Производство товаров и услуг, реализация через каналы сбыта, поддержка основных стадий процесса пр-ва, складские работы, транспорт.

- Стратегический центр. Долгосрочные цели, распределение ресурсов. Директор, дир.корпус, совет дир., помощники, замы.

Задачи: непосредственный контроль, управление внешней средой, стратегия.

- Среднее звено. Передача решений стратегического центра и обеспечение реализации, поддержка информатизационных потоков.

- Техноструктура. Деятельность аналитиков (плановиков) – воздействия на остальных. Стандартизация. Интеграция.

- Персонал поддержки. Косвенная поддержка основного пр-ва. Юристы, канцелярия, НИОКР, редакц-изд.отд. Интеграция.

3. Формы строения орг.

Между механизмами координации и организационными характеристиками имеется определённое соответствие.

- Стандартизация связана с формализацией – малоквалифицированный персонал (операционный центр) – бюрократизация.

- Совмещение функций многих компонентов (базовых элементов).

В зависимости от выполняемых функций (преобладания) и используемыми механизмами координации деятельности устанавливается строго определённое расположение основных компонентов и орг. принимает одну из возможных структурных форм.

Организационные формы:

1. Линейная. Линейно-штабная. Простая структура.

2. Функциональная.

3. Линейно- функциональная.

3. Машинная бюрократия.

4. Профессиональная бюрократия.

5. Дивизиональная структура.

6. Адхократия.

2. Пирамидальные бюрократические структуры.

1. Бюроктатические стр-ры управления орг.

Приоритетные параметры формирования: устойчивость и рационализм.

Концепция бюрократии (социолог М. Вебер) содержит следующие хар-ки:

- четкое разделение труда приводит к высокой специализации,

- иерархичность уровней упр., контроль со стороны вышестоящего,

- система обобщённых правил и стандартов: однородность деятельности

сотрудников, скоординированность задач,

- найм на работу в соответствие с квалификацией, защищённость от увольнений.

К этому типу относятся:

линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно – штабная.

1.1. Линейная (простая) – реализует принцип единоначалия (у каждого

подчинённого – свой начальник, у каждого начальника несколько подчинённых)

и централизма.

Функционирует в малых орг., в крупных – на низшем уровне управления.

1.2. Функциональная – создаются функциональные подразделения, наделённые полномочиями и ответственностью. Отличие от линейных – наделение в. интеграцией функций упр. объектом, набор полномочий и ответственность.

Любой орган упр. ф. стр-ры специализирован на выполнении определённых

видов упр. деят. (бух., плановый, и т.д.)

Ф. стр-ра реализует принцип разделения и закрепления ф. упр. между

структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого

линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям верхнего

Ген. директор

уровня, реализ. ф.упр.

Директор по пр-ву

Директор по эк.

Директор по комм.

Директор по НИОКР

Нач. уч-ка

Преимущества	Недостатки
- компетентность специалистов - специализация подразделений на виде управленческой деятельности - упразднение дублирования	- использование принципа полного распорядительства (в нарушение принципа единоначалия) - низкая скорость принятия УР - нарушение взаимосвязи между функциональными подразделениями - снижение ответственности руководителей (каждый исполнитель получает указание от многих рук.)

1.3. Линейно-функциональная – на пр-ях среднего и малого бизнеса применяется

Ген. директор

до сих пор.

Директор по пр-ву

Директор по эк.

Директор по комм.

Директор по НИОКР

Нач. уч-ка

Нач. уч-ка

Нач. уч-ка

Л-ф стр-ра реализует принципы: единоначалия, линейный принцип построения структурных подразделений орг., демократического централизма, т.е. рациональное сочетание централизма и децентрализма.

Уровни:

Высший - институциональный, цели и стратегия, внешние связи, особая значимость личности.

Средний – управленческий среднего звена и их аппарат решают задачи функциональной специфики.

Низший – производственно-технический (непосредственно над рабочими)

Полнота власти у линейного рук. при помощи спец. аппарата функционального подразделения. Решения проводят в жизнь через вышестоящих руководителей.

Опыт показал: наиболее эффективны там, где решаются рутинные, часто повторяющиеся и постоянные задачи.

Достоинства проявляются при массовых и крупносерийных пр-вах, производство восприимчиво к НТП.

Функционируют при равномерных структурных изменениях.

В реальности сегодня этого нет: неадекватность реакции системы упр. на проявление внешней среды. Отсутствие гибкости в отношениях работников аппарата и процедур. Нарушение каналов связи, замедление распространения инф.

Необходимость согласования действий функциональных служб увеличивает объём работы рук. орг. и его замов, т.е. высшего звена.

Усугубляется при ситуациях в которых в. неравноценность ответственности рук. Разных уровней.

Зависимость от нормативов и регламентаций.

В условиях командно-адм. системы л.-ф. тип структуры был преобладающим и сейчас в организациях малого формата остаётся актуальным.

1.3. Линейно – штабные стр-ры.

Функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне, при этом: 2 формы связи подчинённости: рук. линейного подразделения соотв. уровня и рук. соотв. функционального подразделения вышестоящего уровня.

Достоинства в том, что они способствуют высокой проф. специализации, стандартизации, формализации и программированию пр-с упр.

Руководитель

Руководитель

линейного подразделения 1

Руководитель

линейного подразделения 2

Штаб (руководители функциональных подразделений)

Штаб (совокупность подразделений по функциям)

Штаб

Штаб

Функции

Функции

В пирамидальных стр-рах рассмотренные соотношения ограничены 2-мя измерениями: вверх-вниз и по горизонтали. Существуют на допущении о том, что организационная структура должна быть представлена как двумерная схема в пределах одной плоскости. Это является предметом серьёзных последствий по сл. причинам:

а) между отдельными стр-ми подразделениями возникает не сотрудничество, а

конкуренция, т.е. между подразделениями – конкуренция в большей степени, чем

между организациями во ВС – неэтичная форма,

б) затруднено определение функций подразделений и критерия качества

выполненной работы, т.к. устанавливается взаимозависимость между

подразделениями,

в) структуры пытаются противостоять изменениям (а не адаптироваться) –

перерождение в бюрократические, неспособность к перестройке, обучению,

г) ограничение вариантов решения возник. проблем. Решение проблем

обеспечивающих развитие ПХС с учётом технических и соц. изменений, которые

растут становиться невозможно.