Друга хвиля - Business Process Improvement (BPI):

BPI

1. Fast – метод швидкого аналізу рішень, підхід який концентрує увагу групи на визначеному процесі в ході одно- дводенної наради для визначення способів якими група може покращити бізнес процес на протязі 90 днів.

2. Бенчмаркінг бізнес процесів.

3. Перепроектування – будується імітаційна модель існуючого стану бізнес процесу до якої застосовується один або декілька з наступних інструментів:

• Усунення бюрократії;

• Збільшення додаткової вартості;

• Знищення дублювання;

• Скорочення довжини циклу;

• Стандартизація;

• Захист від помилок;

• Автоматизація, механізація, впровадження інформаційних технологій;

• Реінженірінг.

1. Методика швидкого аналізу рішення FAST.

2. Бенчмаркінг БП.

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

3. Перепроектування БП.

4. Реінженірінг БП.

Чтобы ускорить выпуск нового изделия компания Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке последовательно-параллельный подход (т.е. некоторые части камеры разрабатываются одновременно) с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Just In Time

• Повна синхронізація постачань з процесами виробництва та реалізації: виробничі запаси подаються невеликими партіями, безпосередньо в потрібні точки виробничого процесу минаючи склад, а готова продукція відразу відвантажується покупцям.

Дві концепції JIT:

1. Повне усунення втрат.

2. Н еобхідність організації виробничого потоку з високою доданою вартістю.

• Виробнича операція

• Просування

• Контроль

• Простій

• Зберігання

Т радиційне виробництво (партійне) j it виробництво

По JIT ви не працюєте з постачальниками в якості сировини ви не впевнені. По JIT існує вбудований контроль, людина яка робить щось контролює процес виробництва.

Компанія Dell свого часу зуміла піднятися в чому за рахунок грамотної організації системи just-in-time. На початку свого шляху Майкл Делл вирішив зробити ставку на прямий продаж, що дозволило йому істотно скоротити витрати компанії. У той час як на складах інших виробників комп'ютерів порошилися тисячі комплектуючих, Делл організував таку систему, яка дозволяла мати в наявності тільки необхідні товари. Збірка комп'ютера починалася лише після його замовлення.

У результаті Dell продавала комп'ютер дешевше, ніж конкуренти, і могла набагато швидше оновлювати лінійку комплектуючих. Для порівняння - Dell почала ставити процесор Pentium 4 в свої комп'ютери за 85 днів до того, як до цього прийшла HP. Просто на складах компанії не було такої великої кількості нерозпроданих P3.

Kaizen

• В бізнесі означає процес безперервного та постійного покращення який стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії, в тому що і як вона робить.

• Також означає досягнення кожних конкретних цілей як зниження витрат, часу, грошей, матеріалів, зусиль. Збільшення якості товарів, послуг, взаємовідносин, розвитку співробітників. Зниження витрат на розробку, виробництво, складування та розповсюдження з метою задоволення споживачів.

• Покращення маленькими кроками.

Принципи Kaizen

1. Фокус на клієнта.

2. Безперервні зміни.

3. Відкрите визначення проблем.

4. Пропаганда відкритості.

5. Створення робочих команд.

6. Управління проектами за допомогою між функціональних команд.

7. Формування підтримуючих взаємовідносин.

8. Розвиток самодисципліни.

9. Інформування кожного співробітника.

10. Делегування повноважень кожному співробітнику.

"У 1970-і компанією Toyota керував дуже талановитий топ-менеджер - пан Тайіті Оно. Він завжди вірив у силу і талант своїх підлеглих і був упевнений в тому, що якщо дати їм необхідні повноваження, то вони зможуть вирішити будь-які проблеми. Він часто застосовував такий підхід. Наприклад, Toyota ставила мету - виробляти 100 одиниць продукції на годину. Тоді Воно давав своїм інженерам такі ресурси, які дозволяли випускати тільки 90 одиниць, але вимагав від них виробляти всі 100. Оскільки вони не могли відразу зробити це, то їм доводилося або працювати понаднормово, або терміново придумувати якесь поліпшення, що дозволяє справитися з поставленим завданням. Коли інженери, нарешті, винаходили спосіб вирішення проблеми, він знімав з цієї виробничої лінії десять відсотків робітників і перекидав їх на іншу ділянку. А від решти знову вимагав виробляти 100 одиниць продукції ... "