- •Раздел 1.Теоретические основы б,у.
- •1.Метод бухгалтерского учета, его элементы ,их взаимосвязь и взаимозависимость, основные принципы (правила ) бухгалтерского учета
- •2. Метод балансового обобщения информации об имуществе и обязательствах организации.
- •5. Стоимостное измерение (оценка) в системе бухгалтерского учета.
- •Раздел 2.Организация бух. Фин. И управленческого учета(бух.Фин.Учет)
- •1. Учетная политика предприятия, ее элементы, порядок формирования, применения и раскрытия.
- •2. Формирование и учет уставного, рзервного и добавочного капитала
- •3. Учет поступления и движения ос
- •4. Учет амортизации ос и нма
- •5. Учет и контроль нематериальных активов, их классификация оценка движение
- •6. Учет финансовых вложений
- •7. Учет материальных запасов
- •8.Учет торговых операций в оптовой и розничной торговле
- •9.Классификация и учет производственных, коммерческих и управленческих расходов
- •10 Учет расчетов с персоналом по оплате труда, организация контроля за соблюдением трудового законодательства.
- •11 Учет выпуска и продажи готовой продукции, методы формирования себестоимости.
- •12 Учет денежных средств на счетах и в кассе предприятия.
- •13.Учет текущих обзательств и расчетов в составе деб. И кредиторской задолженности
- •14.Учет расчетов по уплате налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды
- •15 Учет кредитов, займов и средств целевого финансирования.
- •16Учет продаж, финансовых результатов и использования прибыли.
- •17.Учет операций по валютным счетам
- •1.Классификация затрат, модели и методы калькулирования себестоимости. Работ, услуг в управл. Учете
- •2. Бюджетирование, сущность, методика и порядок применения.
- •3. Учет доходов и расходов по центрам ответственности,
- •4.Понятие «директ-костинга» и его особенности
- •Раздел 3.Бух. Отчетность организации (бфо)
- •1. Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках, их содержание, функции, порядок составления и представления.
- •2. Отчет об изменении капитала и отчет о движении денежных средств, их назначение, порядок составления и представления.
- •Раздел II. "Основные средства
- •4. Консолидированная отчетность, ее назначение, порядок составления и представления.
- •Раздел 4.Организация аналит. Работы бухгалтера (Теория эк. Анализа)
- •1. Экономический анализ и его роль для бухгалтера-аналитика
- •2.Организация и планирование аналитической работы
- •3.Информационное обеспечение аналитической работы
- •4. Основные вилы и назначения эк.Анализа, используемые бухгалтером-аналитиком
- •5.Способы обработки экономической информации
- •6.Основные типы моделей факторного анализа и их применение на практике
- •7.Понятие корреляционного (стохатического )анализа и возможности его применения
- •Область применения
- •8.Жизненный цикл товара и его влияние на финансовые результаты коммерч. Организции
- •9. Роль анализа в системе бизнес-планирования
- •10. Методы рейтинговой оценки эффективности деятельности предприятий.
- •1. Анализ объема производства и продаж.
- •2. Анализ себестоимости продукции, работ, услуг и ее элементов
- •3. Анализ состояния и использования основных средств, материальных и трудовых ресурсов.
- •4. Анализ маржинального дохода, порога рентабельности и запаса финансовой прочности.
- •5. Сущность операционного рычага и оценка его эффекта.
- •6. Анализ показателей рентабельности продаж и рентабельности продукции.
- •7. Анализ рентабельности капитала, оценка эффекта финансового рычага.
- •8. Анализ показателей деловой активности организации.
- •9. Анализ и оценка показателей эффективности инвестиционной деятельности организации.
- •10. Анализ кредитоспособности организации.
- •1. Цели, содержание и методы анализа финансовой отчетности.
- •2. Анализ состава и структуры имущества организации и источников его формирования.
- •3. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости предприятия.
- •4. Анализ формирования и использования прибыли предприятия.
- •5. Анализ движения капитала организации.
- •6. Анализ активов организации, оценка их структуры и оборачиваемости.
- •7. Анализ и оценка финансового состояния неплатежеспособного предприятия (модели банкротств).
- •8. Анализ и оценка обеспеченности предприятии собственными оборотными активами.
- •9.Анализ влияния учетной политики на финансовые результаты деятельности предприятия
- •10.Анализ отчета о движении денежных средств и формирования денежных потоков организации
- •Раздел 5.Организация аудита бух. Счетов и отчетности
- •1.Роль аудита в развитии функции контроля в условиях рыночной экономики.
- •2. Задачи, направления аудиторских проверок, состав пользователей материалов аудиторских заключений .Их направленности и содержания
- •3.Отличия аудита от других форм экон. Контроля: ревизии, финн. Контроля и судебно-бухгалтерской экспертизы
- •4.Организация аудита и методы нормативного регулирования аудиторской деятельности
- •5.Виды аудиторских проверок и аудиторских услуг
- •6.Роль международных и отечественных стандартов в развитии и совершенствовании аудиторской деятельности
- •7.Сущность и методы обеспечения качества аудиторских проверок
- •8.Профессиональная этика аудитора
- •9.Планирование и программа аудита
- •10.Понятие существенности и риска в процессе аудиторской проверки, методы минимизации и обеспечения величины аудитор. Риска
- •12.Аудиторская выборка
- •13.Аудиторские доказательства и документы, порядок подготовки аудит. Заключения
- •14. Особенности организации аудиторской деятельности при сопровождающем (консультационном) аудите
- •15. Особенности технологии аудиторских проверок в организациях разных отраслей, организационно-производственной структуры и правовых форм
- •Аудит общества с ограниченной ответственностью в общем виде представляет рядовую аудиторскую проверку, в ходе которой осуществляются следующие мероприятия:
- •16.Выбор основных направлений аудиторской проверки
- •Основные направления аудиторских проверок
- •Основные направления аудиторских проверок
- •17. Роль финансового анализа при аудиторской проверке
- •18.Виды и порядок подготовки аудиторских заключений
- •19.Основные этапы, цели, техника и технология проведения аудиторских проверок
- •1.Аудит учредительных документов, формирования ук
- •2.Аудит операций с денежными средствами организации
- •3.Аудиторская проверка капитальных вложений
- •4.Аудит мпз
- •5.Аудит ос и нМа
- •6.Аудит расчетов по оплате труда и есн
- •7.Аудит кредитов ,займов, целевого финансирования
- •8.Аудиторская проверка затрат и калькулирования себестоимости производства продукции
- •9.Аудит формирования финн. Результатов и использования прибыли
- •10.Аудиторская проверка условных фактов хоз. Деятельности и оценка событий, происшедших после отчетной даты
- •11.Аудиторская проверка расчетов с дебиторами и кредиторами
2. Бюджетирование, сущность, методика и порядок применения.
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. В зависимости от поставленных целей (стратегическое или оперативное планирование) бюджет составляется на различные периоды – год, полгода, квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. – и с различной глубиной проработки.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
В общем случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на интересующий период. Эти структуры формируют свои собственные бюджеты (первичные бюджеты), исходя из поставленных целей и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Согласованные первичные бюджеты являются теми блоками, из которых строится проект бюджета всей организации. Для обеспечения последующего контроля прогнозы и планы, на основе которых вырабатываются бюджеты, и их последующие изменения должны сохраняться в системе с обязательной регистрацией ответственного лица.
В процессе утверждения происходит урегулирование отдельных статей и перераспределение акцентов.
Исполнение бюджета – наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования. Здесь бюджет может претерпевать различные коррективы в зависимости от изменившихся внешних условий или внутренних потребностей: ресурсы перераспределяются и сокращаются, статьи бюджета пропорционально уменьшаются, бюджет изменяется по специально описанным алгоритмам и т.д.
3. Учет доходов и расходов по центрам ответственности,
Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:
достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).
При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию. В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:
Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.
Руководитель центра доходов несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании — отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.
Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов). Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу (например, оптовые продажи продукта 1 в регионе А, розничные продажи продукта 2 в регионе Б и т. д.). Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п. Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:
Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).
Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недостатки — в отсутствии формального обоснования планов. К достоинствам второго способа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам — наличие потенциального конфликта между отделом сбыта и планово-экономическим отделом.
Центр затратРуководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:
центр нормируемых затрат;
центр ненормируемых затрат.
Центр нормируемых затратПримером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.
Центр ненормируемых затратВ центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.
Центры ненормируемых затрат- это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.
В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.