81. Приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Разработка управленческого решения предполагает использование определенного объема информации. Полнота исходной информации, в свою очередь, обусловливает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения.

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Как правило, подобная ситуация в деятельности фирм складывается при их инновационной ориентации, при невозможности собрать необходимые представительные статистические и другие данные для определения уровня риска, при дороговизне процедур сбора и обработки информации, при невозможности привлечь опытных экспертов, предпринимателей или специалистов в сфере принимаемого управленческого решения.

Принимая решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования. В экспертную группу следует приглашать специалистов соответствующего профиля, обладающих необходимыми знаниями и опытом в сфере принимаемого решения.

82. Контроль реализации управленческих решений, их эффективность и ответственность

Контроль- это процесс, обеспечивающий достижение целей орг-ии. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Также для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых рез-ов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые рез-ты существенно отличаются от установленных стандартов.

Три основные вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. В процессе контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных рез-ов и принятие необходимых корректирующих действий. Сравнивая измеренные рез-ты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной инф-ии. Проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных рез-ов, своевременен, гибок, прост и экономичен.