27. Стратегії диференційованого маркетингу.

Стратегія диференц м-гу, як і стратегія недиференц м-гу, відтворює бажання фірми-виробника задов.-ти потреби значної ринк частки і орієнт-ся на значний ринк потенціал. Але на відміну від недиференц м-гу диференц м-г заснований на розподіленні (сегментації) ринку за певними ознаками та виході на декілька ринк сегментів. Так, диференц м-г передбачає випуск не універсальної зубної пасти, а певних її різновидів — протикарієсної, відбілюючої, дитячої тощо.

Стратегію диференц м-гу викор-є велика к-ть всесвітньовідомих фірм — "Дженерал Моторе", "Форд", "Проктер енд Гембл", "Джонсон і Джонсон" та ін.

Сутність стратегії диференц м-гу полягає в тому, щоб виробляти значну к-ть різновидів товарів, які розраховані на різні сегменти ринку і кожен з яких забезпечений певним комплексом маркет засобів.

Порівняно зі стратегіями недиференц та концентр м-гу диференц м-г є найдорожчим і вимагає найбільших фінан витрат. Найбільша величина витрат на диференц м-г поясн-ся такими факторами:

• зб-ся інновац витрати, оскільки існує необх-ть досл-ня різноманітних потреб споживачів та трансформування їх у маркетингові

• зростають вироб витрати, оскільки зб-ся к-ть товарів, які виробляє фірма,

• зростають адмін витрати, що зумовлено зб-ням к-ті адмін ф-цій,

• підвищ-ся витрати на просування, оскільки кожен ринк сегмент вимагає власної системи маркетингових комунікацій,

• зб-ся заг витрати на м-г.

Враховуючи такий високий рівень фін витрат, стратегію диференц м-гу спроможні застосувати тільки фінансово могутні фірми. Переважно це ринкові лідери.

Ринк потенціал: великий; ринк частка, на яку орієнт-ся фірма в межах заг ринку: велика; підходи до сегментації ринку орієнтація д-ті на велику к-ть сегментів; підходи до форм-ня комплексу маркет засобів: окремий комплекс маркет засобів для кожного сегмента; тов. асортимент: широкий; порівняльні витрати на м-г: найвищі; ціновий діапазон: широкий.

28. Маркетингова оцінка цільових сегментів.

Цільовий сегмент — це той ринковий сегмент, на який фірма орієнтує свою д-ть.

Для того, щоб сегмент, який сформований у процесі сегментації, був обраний як цільовий, він має відповідати таким осн вимогам:

1) мати достатній обсяг та бути привабливим для фірми,

2) характер-ся сприятливою конкурентною структурою,

3) відповідати цілям та ресурсам фірми.

Обсяг сегмента визнач-ся через його потенц місткість, або ринк потенціал. Ринковий потенціал хар-є верхню межу спож попиту, який очік-ся в даному сегменті.

Привабливість сегмента оцін-ся через його перспективність та прибутковість.

Перспективність сегмента визнач-ся потенці темпами його розвитку. Сегмент може характер-ся значною потенц місткістю, але мати тенденцію до зменшення (звуження), напр, унаслідок наближення до стадії спаду життєвого циклу. Такий сегмент недоцільно обирати як цільовий, оскільки необхідно враховувати, що розробка і реалізація стратегії виходу на певний сегмент потребує деякого часового терміну, і якщо сегмент не є перспективним, фірма може втратити його вже в момент упровадження свого товару.

Прибутковість сегмента означає можливість сегмента забезпечити певний прибуток для фірми. Якщо сегмент має достатній обсяг та високу привабливість, необхідно оцінити його реальну і потенційну конкурентні стр-ри.

Конкурентна структура сегмента оцінюється за допомогою моделі 5 сил конкуренції М. Портера, яка передбачає аналіз галузевих конкурентів, товарів-замінників, купівельної сили споживачів та постачальників. На основі аналізу конкур стр-ри ринку та маркетингової

стратегії фірми розрах-ся потенц ринк частка фірми на даному сегменті.

Підсумковий етап оцінки сегмента полягає, у встан-ні його відповідності цілям та ресурсам фірми. Важливою ланкою цього етапу є встан-ня конкурентної переваги фірми у цільовому сегменті.

Процес оцінки цільового сегмента дає змогу зробити висновки щодо вимог, які ставляться до цільового сегмента. Цільовий сегмент повинен мати певну місткість, бути перспективним, прибутковим, повинен мати сприятливу конкурентну структуру, забезпечувати фірмі значну ринкову частку, відповідати довгостроковим цілям, ресурсам і можливостям фірми, забезпечувати фірмі певну конкурентну перевагу.