Управление слабыми сигналами.

Возникает очевидный парадокс: ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, фирма страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, фирма также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающие угрозы и возможности.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности еще недостаточно определенна, ответные меры будут соответственно иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости фирмы. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры фирмы, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.

Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.

Такой подход можно было бы назвать "постепенным усилением ответных мер" и "реагирование на слабые сигналы". В данной работе мы задались целью разработать практическую методику ответных действий. Первой задачей является исследование степени распространения слабых сигналов, что вполне логично, учитывая спонтанность событий.

1. Уровни осведомленности

Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределенности их проявления. Детальное исследование показывает, что, оставаясь неопределенной, эта информация все же может быть в известном смысле содержательной: возможные финансовые последствия надвигающейся опасности должны быть скрупулезно проанализированы, ответные меры тщательно сбалансированы как по расходам, так и по степени ликвидации опасности.

Такая обстоятельная осведомленность о 'новых возможностях базируется на прошлом опыте. Например, когда конкурент внедряет новый подход в маркетинг, новый продукт, новую стратегию цен. Однако эти новые возможности возникают спонтанно (как, например, использование лазерной технологии в новых областях или крупномасштабное применение электронных компонентов). В начальной стадии такого события его природа, влияние и возможные последствия для фирмы еще не уяснены.

Таким образом, когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовы к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться.

Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений

Уровень осведомленности Объем информации	Чувство новых возмож­ностей 1	Источник новых возмож­ностей 2	Конкретная возмож­ность 3	Конкретные ответные меры (реакции) 4	Конкретные Результаты 5
Убеждение в неизбежности спонтанного явления	Да	Да	Да	Да	Да
Установлена область или организация, где может возникнуть спонтанное явление	Нет	Да	Да	Да	Да
Имеются характеристики проблем, ее природы, масштаба и периода воздействия	Нет	Нет	Да	Да	Да
Определены ответные меры: момент начала и программа действий, финансовое обеспечение	Нет	Нет	Нет	Да	Да
Финансовые последствия и предпринятые меры поддаются оценке	Нет	Нет	Нет	Нет	Да

Они представлены в таблице 1.1, где пятый, самый высокий уровень осведомленности соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.

Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством. Иначе говоря, известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако его природа и источник пока неизвестны.

В нынешних условиях политической и экономической неопределенности многие фирмы находятся в состоянии именно такой неосведомленности. Испытав на себе недавние потрясения, вызванные изменениями экономической обстановки, руководители фирм убеждены, что грядут новые потрясения, но источник их пока установить, не могут.

Осведомленность на втором уровне несколько отличается от первого. Например, в начале 40-х годов считалось общепризнанным среди физиков, что у полупроводников -большое будущее. Однако пройдут годы, прежде чем появится транзистор. Источник возможных новых явлений был известен (колонка 2), а сами явления еще нет. После того как был изобретен транзистор, осведомленность достигла третьего уровня, однако в начале область применения изобретения угадывалась неясно, равно как оборонительные и наступательные меры, которые в последствии будут предприняты фирмой.

1

2

Когда фирмы разработали и предприняли первые ответные меры, то осведомленность достигла четвертого уровня, хотя возможные капиталовложения и доходы определить было еще трудно. Фирмы, первыми взявшиеся за транзисторы, делали крупные вложения в исходную технологию, хотя опыта, которым можно было бы руководствоваться, не было, и все надежды возлагались на то, что допустимый в таких делах риск окупится. Осведомленность достигла пятого уровня лишь тогда, когда полученных данных о расходах по производству полупроводников оказалось достаточно, чтобы обоснованно определить прибыльность новой технологии. Однако к тому времени фирмы-пионеры в сфере производства полупроводников уже основательно "окапались", и те, кто не попали первоначально в их число, вынуждены были понести большие расходы для того, чтобы внедриться в эту область производства.