3. Третий критерий также характеризуется изменением объемов кассовых оборотов, но, в отличие от предыдущего, количественного, имеет качественный характер.

Если при расчете среднедневных оборотов по данному конкретному подразделению стало понятно, что изменился «знак» кассовых оборотов (ранее деньги в больших объемах поступали в банк, а теперь уходят, или, наоборот, приход превысил расходы), требуется пересмотр размера минимального остатка хранения денежной наличности.

Разумеется, можно найти (или придумать) еще не один критерий необходимости пересмотра размера минимального остатка, но они не будут оказывать существенного влияния на процесс обеспечения достаточного уровня мгновенной ликвидности банка.

После определения критериев, свидетельствующих о необходимости пересмотра размера минимального остатка, банку необходимо выстроить взаимодействие ответственных сотрудников и/или подразделений, задействованных в этом процессе.

Мониторинг необходимости пересмотра размера минимального остатка может осуществляться либо централизованно, либо непосредственно на точках. Это зависит от организационной структуры банка, степени делегирования полномочий и функций между подразделениями, особенностей программного обеспечения.

Иными словами, по каждому кассовому подразделению необходимо назначить ответственного сотрудника (подразделение), который будет осуществлять данный мониторинг.

Мониторинг осуществляется путем расчета размера минимального остатка на основании данных кассовых оборотов предыдущего отчетного периода и сравнения его с ранее утвержденным. При должной автоматизации процесса данные действия занимают достаточно небольшое количество времени — главным фактором здесь является наличие в программном обеспечении необходимых исходных данных (данные об оборотах либо данные отчетности).

Также внутренними распорядительными документами банка необходимо предусмотреть заблаговременное информирование сотрудника (подразделения), ответственного за мониторинг необходимости пересмотра размера минимального остатка, о планируемых открытиях/закрытиях кассовых подразделений.

Подготовка распорядительного документа, переутверждающего по банку размер минимального остатка хранения наличных денег, может осуществляться как централизованно, так и децентрализованно — аналогично процессу мониторинга необходимости пересмотра размера минимального остатка.

При этом в небольшом банке/филиале банка документ может утверждаться распорядительным документом руководителя банка/филиала. Аналогично банку имеет смысл определить подразделение (сотрудника), ответственное за подготовку, согласование и утверждение такого распорядительного документа, информирование об изменении размера минимального остатка территориального учреждения Банка России, головного офиса кредитной организации (для филиалов и удаленных, расположенных в другом регионе внутренних структурных подразделений), а также сроки выполнения этих процедур.

Контроль остатка наличности

Контроль соблюдения кассовым подразделением установленных ему минимальных пределов остатков денежной наличности может быть «мягким» и «жестким».

«Мягкий» контроль имеет информационный характер — при такой реализации контроля ответственное подразделение (сотрудник) информируется о том, что фактический остаток денег в кассе либо меньше установленного для данной кассы размера минимального остатка хранения денежной наличности, либо приближается к этой сумме. Крайне желательно реализовывать такой контроль в режиме онлайн (конечно, если программное обеспечение позволяет отслеживать в таком режиме остатки наличности у кассовых работников).

В противном случае эффективность такого контроля будет очень низкой, реакция (в виде дополнительного подкрепления денежной наличностью) будет постоянно запаздывать либо банк будет нести дополнительные расходы на срочную перевозку ценностей.

Например, если контроль остатка наличности в кассе будет осуществляться по окончании рабочего дня, то кредитная организация либо столкнется с регуляторным риском (фактический остаток денег в кассе меньше установленного минимального лимита), либо должна будет в срочном порядке обеспечивать доставку денежной наличности из учреждения Банка России (другого своего кассового подразделения, другой кредитной организации).

В случае привлечения для перевозки денежной наличности сторонней организации-перевозчика такая срочная доставка вне заранее согласованных графиков может стоить очень недешево. При наличии своей инкассаторской службы издержки меньше, однако нарушается выстроенная логистика перевозок, и кредитной организации придется выбирать, какое из зол для нее является меньшим — репутационный и регуляторный риски, связанные с недостаточным количеством наличности в отдельно взятом кассовом подразделении, или возможные сбои в обслуживании клиентов, пользующихся услугами банка по инкассации и перевозке ценностей, и, как следствие, также риски репутационного и финансового (неустойки) характера.

Принцип «жесткого» контроля — невозможность проведения кассовой операции в случае, если после ее завершения остаток денег в кассе будет меньше установленной суммы (данная сумма может быть равна утвержденному размеру минимального остатка хранения наличных денег либо превышать его так называемый «запас»).

При таком контроле, если банк не хочет, чтобы в один прекрасный (или ужасный) момент работа кассы остановилась, заведующему кассой необходимо постоянно в течение рабочего дня контролировать общий остаток денег в кассе подразделения, то есть осуществлять дополнительный «мягкий контроль», либо держать в кассе денежную наличность, что называется, «с запасом»: по сути, на заведующего кассой (или иного уполномоченного сотрудника) возлагается дополнительный функционал, повышаются риски при очень небольшой эффективности такого метода контроля.

* * *

В заключение можно сказать, что для создания сбалансированной системы мероприятий по максимальному удовлетворению интересов клиентов (помимо необходимости выполнения требований Банка России), с одной стороны, и недопущению накопления в кассах излишне больших сумм денежной наличности (актива безрискового, но не приносящего дохода) — с другой, кредитной организации необходимо выстроить цепочку «процедура — ответственное подразделение — срок исполнения — контроль». Совокупность таких технологических цепочек в комплексе с их автоматизацией позволяет оптимально выстроить любой бизнес-процесс.