3.6. Проектные структуры

Проектные структуры, представляющие собой смешанный тип структуры управления, применяются в тех случаях, когда необходимо выполнение нескольких проектов, требующих привлечения специалистов различных отраслей науки. Такая структура должна обладать большой гибкостью, чтобы с началом нового проекта специалисты могли объединиться в проектную группу.

Управляющий научно-исследовательским центром

Управляющий проектами А,Б,С

Руководитель проекта А

Руководитель проекта Б

Руководитель проекта С

Отдел планирования и оценки

Административные
службы

Научные службы
Службы новых проектов

Рис. 3.2 Структура управления проектного типа

Эта структура применяется в организациях, где преобладают разработчики. Она эффективна на последних стадиях создания нового продукта.

Проектная структура облегчает планирование и контроль, ее сотрудники ориентированы на выполнение задачи и накапливают знания для разработки продукта определенного вида. Но так как основное внимание уделяется разработкам, то научные работники из-за недостатка времени не могут заниматься перспективными задачами и фундаментальными исследованиями. Пример проектной организационной системы показан на рис. 3.2.

В этом случае подразделение состоит из специалистов разных служб, административно подчиненных руководителю темы. Вспомогательные службы остаются централизованными в рамках организации. Проектное подразделение создается для разработки комплексной проблемы, и после решения поставленной задачи — расформировывается. Организация работ при этом характеризуется оперативностью выполнения и быстротой реализации разработок, так как эти подразделения обычно отвечают и за внедрение их в производство.

По мнению экспертов, основной недостаток этой структуры в том, что многие руководители подразделений больше заинтересованы в количестве подчиненных, чем в качестве выполняемой ими работы. Так как основное внимание при такой структуре уделяется разработкам, то научные работники испытывают дефицит времени для изучения и решения перспективных задач и пренебрегают исследованиями фундаментального характера.

далее »

3.7. Структуры, организованные по стадиям ниокр

При такой структуре создаются подразделения фундаментальных и прикладных исследований, разработок, проектирования. Эта структура позволяет ученому заниматься научными исследованиями, в то время как инженер воплощает его идеи в опытные образцы, то есть сотрудники целиком посвящают себя работе по своему профилю. Пример такой структуры приведен на рис.3.3 .

	Директор научно-исследовательского центра
Отдел фундаментальных исследований			Отдел прикладных исследований	Отдел разработок		Отдел проектирования

Рис. 3.3 Структура управления по стадиям НИОКР

Если происходит частая смена выпускаемой продукции, то научно-исследовательским подразделением с такой организационной структурой управлять трудно. Эта структура оправдывает себя в тех отраслях, где одна и та же продукция выпускается длительное время.

далее »

3.8. Комбинированные организационные структуры

В научно-исследовательских подразделениях и организациях чаще всего используют комбинацию структур нескольких типов. Это дает эффект, если научно-исследовательское подразделение выделяет часть своих ресурсов на проект, не вписывающийся в существующую организационную структуру, или если выполняется большой объем тематических исследований и проектов. В этих случаях в качестве стабильной части организуются подразделения по отраслям науки и одновременно создаются подразделения с проектной структурой.

Выполнение проектов может координироваться специальными комитетами по управлению проектами, которые определяют направление деятельности проектов и планируют их работу.

В крупных научно-исследовательских подразделениях возникают проблемы вертикальной связи между группами, в которых осуществляются исследования, и руководителем подразделения. В небольших научно-исследовательских подразделениях, имеющих несколько десятков сотрудников, руководство осуществляет директор подразделения, который направляет деятельность нескольких ведущих ученых, возглавляющих группы исследователей.

		Руководитель НИОКР
Отдел фундаментальных исследований			Отдел прикладных исследований				Отдел разработок
	Группы исследователей по видам продукции или отраслям науки					Группы разработчиков по видам продукции или отраслям науки

Рис. 3.4 Структура управления комбинированного типа

В небольших научно-исследовательских центрах промышленных фирм США в среднем считается оптимальным, когда на одного управляющего нижнего уровня приходится 4-5 исследователей, в результате получается плоская двухступенчатая структура. В более крупных научно-исследовательских центрах (НИЦ) вертикальная структура может быть трехступенчатой. В этом случае дополнительное звено составляют начальники секторов, подчиняющиеся директору и направляющие работу руководителей групп. Если численность работников приближается к тысяче человек, то вертикальная структура может стать четырехступенчатой (добавляется еще один уровень иерархии — заведующие отделами).

Промышленные фирмы уделяют много внимания разработке оптимальной организационной структуры НИОКР, не требующей больших материальных и трудовых ресурсов и обеспечивающей успешное завершение разработки новых изделий и технологий. На практике эти структуры отличаются большим многообразием, отражающим специфику каждой фирмы.

Работа над новым проектом начинается в исследовательском или техническом отделе, где появляется плодотворная идея. После нескольких месяцев или даже лет исследований приступают к конструкторским разработкам изделия. По завершении проект отправляют в производственное подразделение. На всем этом пути возможны различные задержки из-за несогласованности между подразделениями. Производственники могут направить изделие на доработку в связи с возможностями технологий, имеющихся в их распоряжении. Время идет, новинка попадает на рынок и оказывается, что идея уже утратила новизну, товар не предлагает потребителю новых выгод по сравнению с товаром более быстрых конкурентов.

Выход из подобных проблем заключается в создании под каждый инновационный проект команды разработчиков, которые называются проектными группами. Такая группа должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специалистов в области исследований, маркетинга, каждый из которых несет ответственность за успешное выполнение проекта. Задача проектной группы — увеличить добавленную стоимость товара. Важно, чтобы все основные этапы разработки товара протекали не последовательно, а параллельно друг другу и отделами четко соблюдался утвержденный график работы. При этом затраты времени существенно сокращаются, а просчеты сводятся до минимума.

Когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании. Для его реализации потребуются серьезные дополнительные ресурсы, что создает внутри организации конфликтную ситуацию. Для интеграции нового товара в производство и проведение маркетинга необходимо активизировать вертикаль управления. Для этого из членов проектной группы выдвигают защитника товара, а из числа высших менеджеров организации необходимо найти спонсора новшеству, который предоставил бы защитнику необходимые полномочия и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Кроме того, необходим организатор из представителей высшего руководства, который координирует инновационную политику и обеспечивает финансирование разработок из.

В нясггоящее^ время 1'"^"^°—развитие получает так называемая матричная

организационная структура. В этой структуре научные работники имеют постоянное место в группах, организованных по отраслям науки и возглавляемых руководителями, которые контролируют работу группы, обеспечивают ее оборудованием, решают кадровые вопросы и тому подобное. Небольшие задания, с которыми могут справиться 2-3 человека, осуществляются в группах по отраслям науки. Когда намечается проведение крупного проекта, организуется проектная группа, которую на стадии исследований и разработок возглавляет руководитель проекта, а на этапе внедрения разработанной продукции в производство назначают управляющего, отвечающего за деятельность производственного подразделения. Если этот управляющий с самого начала включается в состав проектной группы, то, накопив определенный опыт, он может способствовать успешному переходу от НИОКР к производству.

Руководитель НИОКР

Планирование

Руководитель проекта № 1

Руководитель проекта № 2

Руководитель проекта № 3

Прогнозирование технологий

Оценка проектов

Исследовательская группа № 2

Проектная группа № 2

Административно-хозяйственные службы

Рис. 3.5 Матричная организационная структура

Основным достоинством матричной организационной структуры является ее гибкость. При такой структуре один работник может выполнять две функции, например, быть руководителем небольшого проекта и одновременно выполнять в нем большой объем работы. Руководители проектами имеют тот же статус, что и руководители групп, но функции их коренным образом различаются: они заняты планированием, контролем проекта, ликвидацией узких мест и так далее.

Таким образом, инновация проходит все организационные ступени. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная или иерархическая интеграция осуществляется защитником, спонсором и организатором проекта.

На руководителя отдела возлагаются обязанности руководства работ по темам и обеспечение их деятельности со стороны функциональных подразделений. Матричные структуры динамичны, легко перестраиваются и облегчают работу с сотрудниками. Опыт функционирования матричных структур показал, что их применение сокращает сроки и повышает качество выполняемой работы.

Инновационная организация применяет тактику малого бизнеса по использованию групп, работающих как полуавтономные организационные единицы (от генерирования идеи до опытного образца). Это исключает бюрократические проволочки, способствует быстрым коммуникациям, ускоряются эксперименты, придают индивидуальность группе. В организации нужен: защитник идеи; член руководства для обеспечения ресурсами; специалисты.

В исследовательских подразделениях используется новая модель организации — так называемая решетчатая организационная структура. В такой организации любой сотрудник может непосредственно обращаться к другому лицу, как по вертикали, так и по горизонтали. В деловых бумагах и обращениях все работники называются партнерами. Все связи при такой организации осуществляются между людьми, а не между подразделениями. Формальная власть по должности никому не дана. Лидерство возникает естественным путем, когда вокруг кого-то собираются последователи.

Монопольное положение крупных корпораций на мировом рынке обеспечивается высокой степенью концентрации в их руках не только промышленного, но и научно-технического потенциала. Так в США и Великобритании в компаниях с числом

работников свыше 10 тыс. проводится 80 % НИОКР, с числом занятых до тысячи работников — менее 5%.

Для фирм США, имеющих мощную научную и исследовательскую базу, характерен принцип организации НИОКР под названием "осевая втулка — спицы". Особенностью ее является своеобразное разделение труда. "Осевая втулка" — это главная лаборатория фирмы, где проводятся научные исследования, которые дадут результаты через 3— 7 лет. "Спицы" — это небольшие исследовательские группы, расположенные в отделениях фирмы и выполняющие разработки (проекты), рассчитанные на один — два года. Часто эти исследования и разработки направлены на модернизацию существующих программ.

Инновативность фирмы в развитых странах мира характеризуется показателем инновативности "ТАГ. Термин ТАТ пущен в оборот японцами {turn — around time — "успевай поворачиваться"). Под этим показателем понимают время с момента осознания потребности в новом продукте до момента его отгрузки в больших количествах. Фирма "Мацусита" сумела при производстве цветных телевизоров поставить своеобразный рекорд, доведя ТАТ до 4,7 месяцев. В автомобильной промышленности США применение передовой компьютерной технологии привело к уменьшению ТАТ на 25% за счет сокращения цикла конструирования. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не смогли воспользоваться новой технологией £ш.