3.2. Основные виды организационных структур управления ниокр
Перед подразделениями НИОКР, в которых занято большое число научных работников, стоит проблема оптимальной организации, особенно при неудовлетворительном ходе дела, изменении тематики исследований, а также при реорганизации подразделений или создании новых. Это весьма важный вопрос и его топ менеджерам необходимо всегда держать в фокусе своего внимания.
Важный фактор, оказывающий воздействие на организационную структуру научно-исследовательского подразделения, — тип проводимых исследований (фундаментальные исследования, прикладные или ОКР), а также численность персонала. С расширением и увеличением числа научно-исследовательских подразделений их иерархическая структура усложняется, они становятся плохо управляемыми и возникает вопрос об оптимизации структуры управления.
Структуры подразделений НИОКР разнообразны из-за различной численности сотрудников, типа проводимых исследований, географического местоположения и различия характера проводимых работ. Поэтому только руководство фирмы может определить тип структуры, наиболее подходящий в каждом конкретном случае.
Важнейшим критерием при выборе варианта организационной структуры является минимальное количество иерархических уровней, то есть организационная структура должна быть как можно более плоской, что снижает расходы на управление, а принятие решения приближается к уровню, на котором оно исполняется. Для успешной деятельности подразделений НИОКР необходимо, чтобы организационная структура была простой и достаточно гибкой, способной реагировать на изменения обстановки. Она должна удовлетворять специфике данной организации и быть приспособлена к слабым и сильным сторонам руководства.
В организационной структуре подразделений НИОКР наиболее важны для анализа два основных аспекта: горизонтальные связи, показывающие, как научные работники группируются в блоки, взаимодействующие друг с другом, и вертикальные связи, определяющие отношения между уровнями управления в организации.
В малых промышленных фирмах служба НИОКР состоит обычно из нескольких научных работников и квалифицированных инженеров, подчиненных управляющему службой исследований. В таких случаях обычно отдельная структура не создается.
далее »
3.3. Функциональная, тематическая и смешанная структуры
Различают функциональный, тематический и смешанный виды организационных структур, функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, каждое из которых выполняет определенные части НИОКР. Каждое такое подразделение состоит из сотрудников однородных специальностей. Такой тип структуры характерен для организаций, в которых выполняются однотипные исследования, разработки или проектно-конструкторские работы, допускающие расчленение на отдельные виды работ.
Функциональные структуры имеют ряд преимуществ, но не лишены и недостатков. К положительным моментам следует отнести:
• высокую интенсивность использования материальных и человеческих ресурсов;
• концентрацию знаний и опыта в узкой области науки и техники; удобство обслуживания информацией;
возможность использования унифицированных и стандартизованных решений;
возможность использования эффективных методов контроля качества труда.
Недостатками функциональных структур являются:
сложность оперативного контроля и регулирования хода выполнения работ ввиду того, что многочисленные специализированные подразделения и рабочие группы имеют свои локальные цели и необходимы многочисленные согласования по горизонтали;
большой объем технической и плановой документации;
• относительная узость профессиональных интересов исполнителей, которая затрудняет раскрытие и использование их творческого потенциала.
В крупных компаниях, построенных по функциональному принципу, информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения разобщена, так как служащие отделов закупок и сбыта, производства, исследований и разработок подчиняются разным менеджерам. Каждая служба соблюдает не только общекорпоративные, но и собственные цели и развивает свою собственную организационную культуру. В таких организациях основными проблемами становятся обмен информацией, определение приоритетов и направлений деятельности.
В табл.3.1 приводится пример о времени, необходимом для реализации типичного инновационного проекта для компании, организованной по функциональному принципу 421.
Таблица 3.1
Прохождение всех этапов работ и согласований (дней) |
273 |
Работа над собственно проектом (дней) |
19 |
Всего служащих, работавших над проектом |
36 |
Всего отделов, задействованных в работе над проектом |
10 |
Остановки в работе по вине отделов (дней) |
9 |
Одобрение проекта (дней): |
31 |
Функциональные отделы — 21 |
|
Руководство компании — 10 |
|
Получение санкции комитетов компании (дней) |
15 |
Всего пересылок по разным адресам |
8 |
Для того, чтобы удовлетворить просьбу клиента о поставке новой продукции компании потребовалось девять месяцев. Работа над исполнением заказа заняла только 7% этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания решала этот вопрос, 254 дня ушло на прохождение информации по функциональным отделам для его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов.
Поэтому компании ищут различные способы повышения эффективности взаимодействия между функциональными отделами, вводя, например, одновременное параллельное рассмотрение проектов. В этом случае проект направляется одновременно в технический и финансовый отдел, экономия времени при этом весьма существенна. В крупных компаниях США собственно на разработку нового изделия уходит не более 10% времени, затраченного на выполнение проекта. Отмечается, что чем сложнее структурирована организация, тем слабее в ней управление инновационным процессом. Поэтому разработка мероприятий по реализации инновационной политики является первостепенной задачей современного менеджмента.
Внедрение инноваций происходит вне основного производства. Цели и задачи управления основным производством и инновациями существенно отличаются. В первом случае все внимание уделяется эффективности и контролю, а во втором — творчеству и минимизации рисков. Крупные организации обычно медлительны и в центре внимания их руководителей находятся отнюдь не инновации. Проведение инновационной политики в таких компаниях затруднено тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация работы центральных лабораторий. Для таких фирм характерны чисто иерархические структуры управления. Недостатки:
опасность бюрократизации структур управления;
ослабление обратной связи;
замедление реакции руководства на изменение экономической среды.
\J^pдpaздeлeниe, имеющее тематический тип структуры, объединяет специалистов разного профиля. Каждое такое подразделение проводит все виды работ от начала и до конца и почти не зависит от результатов деятельности других подразделений. К преимуществам структур этого типа следует отнести:
• оперативность решения поставленных задач, так как руководитель имеет необходимые полномочия для осуществления контроля хода работ, нацеленных на конечный результат;
возможность совмещения этапов разработки;
меньше различных согласований и управленческой документации;
возможность унификации решений в рамках темы.
Тематические структуры имеют и недостатки:
низкая степень использования ресурсов из-за невозможности полной загрузки узких специалистов;
неравномерная загрузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы;
специалисты одного профиля рассредоточены по разным подразделениям и не могут активно обмениваться информацией, что негативно сказывается на их профессиональном росте;
сложность информационного обеспечения.
Для быстрого и качественного выполнения НИОКР на практике чаще всего используют смешанные типы структуры, что открывает возможности для создания наиболее рационального сочетания функциональных и тематических подразделений, обеспечивающих возможность координации НИОКР по горизонтали и нацеленных на выполнение планируемых задач по вертикали.
далее »