10.3 Теорії лідерства

Відповідно до теорії великих людей, найкращі з керівників мають визначений набір загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи цю думку, можна стверджувати, що якби ці якості були б виявлені, люди могли б навчитися виховувати їх у собі й тим самим ставати ефективними керівниками. Деякі з цих характерних рис — це рівень інтелекту і знання, респектабельна зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальне походження й економічне становище, високий ступінь впевненості у собі. Комплексний огляд досліджень в області лідерства призвів до суперечливих результатів. Лідери, як правило, відрізнялися інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю і соціально-економічним статусом. Однак в різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особисті якості, тому «людина не стає керівником тільки завдяки тому, що вона має деякий набір особистих властивостей».

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва або стилів поведінки. Це стало серйозним внеском у розуміння складностей лідерства. Відповідно до поведінкового підходу до лідерства, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріше його манерою поведінки стосовно до підлеглих. Стиль керівництва в контексті керування — це звична манера керівника поводитися з тими людьми, які працюють під його управлінням.

Автократичний лідер у керуванні авторитарний. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям, і в разі потреби без коливань це робить. Автократ навмисно звертається до потреб більш низького рівня у своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони існують. Дуглас Макгрегор, відомий вчений в області лідерства, назвав переконання автократичного керівника стосовно працівників теорією «X». Відповідно до теорії «X»:

1. Люди споконвічно не люблять працювати і за найменшої нагоди уникають роботи.

2. У людей немає честолюбства, вони намагаються позбутися відповідальності, надаючи перевагу ситуації, коли ними керують.

3. Більше всього люди прагнуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати, необхідно застосовувати примус, контроль і погрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якнайбільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ також ретельно керує всією роботою в межах своєї компетенції і використовує психологічний тиск, щоб забезпечити виконання роботи.

Прихильний автократ – це автократ, який уникає негативного примусу, а замість цього використовує винагороду. Хоча керівник продовжує залишатися авторитарним, прихильний автократ піклується про настрій і добробут підлеглих. Він може навіть піти на заохочення їхньої участі у плануванні завдань. Але при цьому керівник зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І яким би прихильним не був цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Уявлення демократичного керівника про працівників відрізняються від уявлень автократичного керівника. Макгрегор назвав їх теорією «Y»:

1. Праця — процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.

4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагу тим механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високій меті, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня — у соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, — він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. У дечому керівник намагається створити ситуацію, у якій люди до деякої міри самі мотивують себе, тому що їхня робота сама є винагородою. Демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що вони повинні бути готовими вирішувати велику частину проблем, не очікуючи схвалення або допомоги. При цьому докладається багато зусиль у створення атмосфери відкритості і довіри з тим, щоб якби підлеглим знадобилася допомога вони могли б звернутися до керівника. Для цього керівник організує двостороннє спілкування і відіграє провідну роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показує, як знаходити й оцінювати альтернативні рішення.

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння автократичного і демократичного підходів. Ренсіс Лайкерт і його колеги у Мічиганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці із групами з низькою продуктивністю в різних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно до теорій «X» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися за підходами, які знаходилися в межах від однієї крайності — зосереджені на роботі (теорія «У»), до іншої — зосереджені на людині (теорія «Y»).

На додаток до припущень у рамках теорії «Х», прихильники автократичного й орієнтованого на роботу методу затверджують, що:

1. Автократичний стиль керівництва, особливо прихильна автократичність, ефективніші оскільки підкріплюють одноособову владу керівника й тим самим збільшують можливості впливу на підлеглих, спонукання їх до досягнення цілей організації.

2. Зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, тому що керівник може багато чого зробити для підвищення ефективності праці, у той час як змінити людську натуру він неспроможний.

На додаток до припущень у рамках теорії «Y», прихильники демократичного, орієнтованого на людину стилю керівництва вважають, що:

1. Якщо не прийняти вчасно міри, то влада виконавця може збільшитися до такого ступеня, що підірве вплив керівника і створить в організації додаткові проблеми.

2. Орієнтований на людину підхід забезпечує максимальну продуктивність тому, що безпосередні виконавці більш здатні налагодити її для досягнення найбільшої ефективності. Ефективність, штучно нав'язана експертами зверху, часто зустрічає такий опір, що зводяться нанівець всі переваги від неї. Крім того, орієнтований на людину стиль керівництва збільшує задоволення співробітників.

Нижче коротко викладені отримані в дослідженнях висновки про співвідношення задоволеності, стилю керівництва і продуктивності:

1. У багатьох ситуаціях демократичний й орієнтований на людину стиль не призводить до більшої задоволеності.

2. У ситуаціях, коли виконавці діють на рівні більш низьких потреб, демократичний стиль може зменшити ступінь задоволення. Участь працівників у прийнятті рішень впливає на задоволення співробітників на більш високому ієрархічному рівні, ніж звичайні робітники.

3. Високий ступінь задоволення знижує плинність кадрів, прогули і виробничі травми. Однак низька плинність кадрів не обов'язково свідчить про високий ступінь задоволеності.

4. Більш високий моральний настрій і велике задоволення роботою не завжди підвищують продуктивність.

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на задачу, піклується про проектування задачі і розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. На противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконалювання людських взаємин. Керівник, зосереджений на людині, робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально приймати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно бореться з недоліками підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійне зростання.

Класифікація стилів лідерства була розроблена в університеті штату Огайо. Висновки Лайкерта і роботи МакГрегора надали могутнього імпульсу використанню стилю керівництва, побудованого на участі працівників у прийнятті рішень. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалася за двома параметрами: за структурою й увагою до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою. Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує й організує діяльність групи і свої взаємини із нею. Увага до підлеглих передбачає поведінку, яка орієнтована на потреби вищого рівня, будуючи взаємини на основі довіри, поваги, тепла і співпраці між керівником і підлеглими.

Було виявлено, що люди можуть поводитися з різним ступенем уваги до підлеглих і структурування проблем; чотири можливих комбінації цих елементів у керівництві представлені на Рис. 2.

Управлінські ґратки. Розроблена в університеті штату Огайо концепція була модифікована і популяризована Блейком і Мутоном, які побудували ґратки (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Як показано на Рис.3, вертикальна вісь цієї схеми ранжує «піклування про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує «піклування про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середні і чотири крайні позиції ґраток, як:

Рис. 2. Комбінації відмінностей стилів керівництва з класифікації університету Огайо.

1.1 — страх перед бідністю - з боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб домогтися такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення.

1.9 — гольф-клуб - керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаєминах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

9.1 — влада — підпорядкування - керівник піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.

5.5 — організаційне управління(«золота середина») - керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9.9 — команда (групове управління) - завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Блейк і Мутон виходили з того, що найефективнішим стилем керівництва — оптимальним стилем — була поведінка керівника в позиції 9.9.

Рис. 3. Управлінські ґратки.