3.4.3 Применение матричных структур управления

Рассмотренный материал показывает, что матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии активных, высокодинамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, нацеленных на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов по выявлению возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции (об итогах применения матричных структур управления в крупных промышленных фирмах см.: Васильев Ю. Управление производством. Опыт США. М., 1988).

1. Переход к матричным структурам управления осуществляется в крупных промышленных фирмах как объективная необходимость в связи с нарастанием трудностей в управлении техническим развитием производства с применением традиционной линейно-функциональной организационной структуры управления. Поиск новых, более эффективных организационных структур управления привел к расширению научных исследований в этой области, которые позволили придти к заключению о том, что характер организационной структуры управления определяется типом производства (массовое, мелкосерийное, единичное), каждый из которых, имея свои особенности, требует соответствующей организационной структуры управления. Было установлено, что линейно-функциональная структура управления лучше всего подходит для управления функционированием предприятий с массовым производством.

2. Первые шаги в применении отдельных элементов матричных структур управления в крупных промышленных фирмах США были сделаны еще в 20-х гг. с появлением организационных подразделений, управляющих производством в рамках отдельных типов выпускаемой продукции и имеющих своей задачей повышение целенаправленности производства в расчете на удовлетворение потребности определенных групп потребителей. Накопленный в те годы опыт применения матричных структур управления показал, что к их внедрению надо приступать только в тех случаях, когда линейно-функциональная организационная структура управления уже не обеспечивает ожидаемого эффекта.

3. Наряду с расширяющейся практикой формирования проблемно-целевых групп и временных проектов структур управления для осуществления отдельных проектов, представляющих собой определенный законченный комплекс работ, в конце 70-х и особенно в 80-х гг. стали все шире создаваться постоянные программные структуры управления. Их совершенствование позволило расширить их применение для обеспечения высоких конечных экономических результатов на предприятиях не только единичного и мелкосерийного, но и массового производства.

4. С переходом к развитой матричной структуре управления происходит значительная активизация деятельности руководителей и работников административного аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиливается взаимосвязь между ними, что уже само по себе способствует повышению эффективности внутрифирменной системы управления в целом.

5. Поскольку переход к развитой матричной структуре управления связан с серьезной перестройкой всей внутрифирменной системы управления, он осуществляется на основе предварительно разработанной программы, предусматривающей осуществление целого ряда подготовительных мероприятий, направленных, в частности, на ознакомление руководителей и административно-управленческих работников с особенностями новой структуры управления.

6. Переход к развитой матричной структуре управления требует от руководителей высшего звена, руководителей производственных отделений и предприятий активного участия в подборе руководителей проектных и программных подразделений, обладающих достаточным опытом руководящей работы, энергичных, способных и хорошо знающих данное производство. Исходя из этого были намечены пять направлений деятельности формируемых новых поблемно-целевых групп и укрупненных творческих коллективов.

Первое направление работ предусматривает решение задач по разработке и внедрению в производство новых, более совершенных моделей высокопроизводительных прецизионных станков с ЧПУ повышенной надежности и высоким качеством выполнения производственных операций, а также созданию отдельных принципиально новых элементов этих станков.

Второе направление работ предусматривает решение задач по ускоренной разработке и внедрению в серийное производство качественно новых моделей более компактных промышленных роботов и совершенствованию их отдельных узлов и деталей.

Третье направление работ предусматривает решение задач по внедрению новейших высокопрогрессивных технологических процессов. Созданные здесь проблемно-целевые группы за короткое время внедрили технологическую лазерную установку для упрочнения деталей в целях повышения их износостойкости и технологический процесс плазменного напыления поверхностей деталей типа тел вращения для повышения их прочности и антикоррозийности.

Четвертое направление работ предусматривает решение задач по созданию системы контрольно-диагностических стендов для проверки качества деталей, узлов, комплектующих изделий и выпускаемой конечной продукции - станков и промышленных роботов.

Пятое направление работ предусматривает решение задач, связанных с использованием возможностей заводского вычислительного центра для совершенствования автоматизированной системы сетевого планирования крупномасштабных конструкторско-технологических работ, разработки и внедрения САПР, баз данных и пакетов программ, обеспечивающих повышение эффективности инженерного труда.

По каждому из пяти указанных направлений работ организационным советом разработана целевая программа, содержащая концепцию, определяющую стратегию развития данного направления работ, позволяющую четко формулировать цели и в соответствии с ними определять перечень задач, ускоренно решаемых с помощью формируемых проблемно-целевых творческих групп и укрупненных творческих коллективов. По каждой задаче устанавливаются сроки выполнения работ, за соблюдение которых выплачивается премия. Размер ее определяется организационным советом по разработанной методике с учетом объема, важности, новизны и срочности выполняемых работ.

В числе основных проблем совершенствования оргструктур управления можно отнести:

1. Совершенствование хозрасчетных отношений.

2. Внедрение матричной оргструктуры управления, если она учитывает специфику предприятия.

3. Соблюдение норм управляемости для менеджеров разных уровней управления.

4. Четкое распределение функциональных обязанностей и их успешное выполнение.

5. Демократичность управления при одновременной жесткости ответственности.