Функциональная организационная структура
Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.
Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К числу положительных можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.
К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.
Дивизиональная структура
Предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам производимых товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам.
Ниже приводится сравнительная таблица преимуществ и недостатков дивизиональной структуры по сравнению с функциональной табл. 3.2
Таблица 3.2 Преимущества и недостатки дивизиональной структуры
Аспект |
Преимущества |
Недостатки |
Производственных мощностей |
Разгрузка высшего руководства, структур связи между подразделениями |
Большая потребность в квалифицированных руководителях |
Координации |
Малая взаимосвязь подсистем Ясно разграниченные сферы ответственности Прозрачность структур Легкая приспосабливаемость |
Потребность в сложных механизмах координации Необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций Необходимость раздельного контроля результатов |
Качества принятия решения |
Решение по отдельным продуктам, клиентам или регионам Знание специфических окружающих условий Более быстрое приспособление к изменениям на рынке Более интегрированные решения, ориентированные на проблемы |
Многократные затраты в отношении функциональных сфер Опасность утраты единой политики всей системы Опасность стремления подсистем к улучшению лишь собственных результатов |
Персональный |
Лучшие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация Целостные задачи управления, более непосредственная связь с собственным вкладом Автономия сотрудников подсистем |
Меньшая интеграция всего персонала Меньшая связь со всей системой и ее целями |
Продуктовая структура управления
При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Такой подход позволяет крупной организации проявлять к конкретному продукту такое же внимание, как это уделяется в малой организации, выпускающей лишь один или два продукта, быстрее реагировать на спрос покупателей и конкуренцию рис. 3.3.
Рис.3.3 Организация по продукту
Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Преимущества:
Полномочия руководителя исследований могут быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных структур, в частности в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лабораториями подразделений.
Концентрация высококвалифицированных специалистов на определенной тематике способствует повышению качества исследований и ускорению выполнения работ.
Сравнительно простая организация работ и четкий контроль за их ходом упрощают взаимосвязи между отдельными подразделениями.
Недостатки:
Ориентация на дисциплины смазывает акцент, который необходимо делать организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам, в этом случае может иметь место некоторое дублирование усилий.
Возможность неравномерной загрузки работой отдельных сотрудников подразделений.
Неполное использование имеющихся в подразделениях приборов и оборудования, а также необходимость иметь собственные специализированные мастерские.