- •Раздел 3. Процесс менеджмента
- •3.1. Функции менеджмента как содержание процесса менеджмента
- •Природа и состав функций менеджмента
- •Систематика функций и процесс менеджмента
- •3.2. Функция формирования целей
- •3.2.1. Источники целей организации и их систематизация
- •3.2.2. Стратегия организации. Стратегический сценарий развития организации
- •3.2.3. Методы формирования целей
- •3.3.Функция планирования
- •3.3.1.Виды планирования
- •Время - деньги
- •3.3.2.Процесс планирования
- •3.3.3. Методы планирования
- •3.4. Функция организовывания
- •3.4.1.Содержание функции организовывания
- •3.4.2 Организовывание как деятельность по формированию структуры организации
- •3.4.2.1.Структура управления
- •3.4.2.2. Производственная структура
- •3.4.4.Организационная структура
- •3.4.3. Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий
- •3.4.3.1. Делегирование полномочий. Полномочия. Ответственность
- •Надо же!
- •«Больше ответственность сваливать не на кого!»
- •3.4.3.2. Эффективное делегирование полномочий
- •3.4.4. Методы организовывания Для того, чтобы осуществить обоснованные организационные изменения, необходимо выполнить анализ организационной структуры.
- •3.5. Функция контроля
- •3.5.1. Содержание контроля. Объективная основа контроля - учет и анализ
- •3.5.2. Виды контроля
- •3.5.3. Методы контроля
- •3.6. Функция регулирования
- •Планирование
- •Организовывание
- •Контроль
- •3.7. Функция разработки и принятия решения
- •3.7.1.Сущность и типология управленческих решений
- •3.7.2.Этапы разработки управленческого решения
- •3.7.3. Режимы принятия управленческого решения
- •Прочти, запомни и передай товарищу! Что следует учитывать при организации коллективного принятия решений
- •3.7.4. Модели и Методы разработки и принятия решений
- •Информация для общего развития
- •Развлекитесь, вы устали!
- •Источник: Додолев е., Леско м. Биржа гениев. - Огонек, № 34/2003 с. 54-57
- •3.8. Функция установления коммуникаций
- •3.8.1. Типология коммуникаций
- •3.8.2. Технология и результативность коммуникации
- •Кодирование сообщения и выбор канала передачи
- •Отправитель
- •Организация информационного обмена
- •2. Установление взаимосвязей между людьми в организации
- •3. Формулирование общих взглядов на внутреннюю среду организации
- •4. Организация совместной работы
- •3.9. Функция мотивирования сотрудников
- •3.9.1. Теории мотивации
- •1. Теория потребностей а.Маслоу (теория иерархии потребностей).
- •Желудочно не удовлетворенные сограждане
- •3.9.2. Технология мотивирования
- •Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
3.9.2. Технология мотивирования
Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным. И в том, и в другом случае очевидной должна быть связь между итогом, результатом работы и вознаграждением как основой мотивирования. Коллективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда по социокультурным характеристикам (см. раздел 2.2.3) в коллективе превалирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное вознаграждение будет обладать более высокой валентностью.
Использование внешнего вознаграждения. Использовать внешнее вознаграждение можно с помощью материальных и нематериальных стимулов.
Материальные стимулы:
1. Повышение заработной платы (установление персональных или коллективных надбавок). Надбавки к заработной плате должны устанавливаться за конкретные «подвиги», значимость которых была бы очевидна для всех. Например, условием получения надбавки коллективом или сотрудником может быть победа в корпоративном соревновании. Поводом для индивидуальной надбавки может быть решение сотрудником очень важной для организации проблемы, решить которую до него никто не мог. Хорошим поводом для индивидуальной надбавки может быть изобретательство и рационализаторство или принятие на себя дополнительной ответственности.
2. Премии и бонусы. Премии и бонусы могут также иметь как коллективный, так и индивидуальный характер. В организации может быть своя, сколь угодно сложная или простая премиальная система. Важно, чтобы эта система была адекватной и позволяла объективно оценивать заслуги вознаграждаемого сотрудника. В качестве коллективных бонусов можно использовать оплату коллективных путешествий, посещений театров, концертов, музеев и т.п. В качестве индивидуальных бонусов можно предложить полную или частичную оплату семейного отдыха, оплату обучения, спортивных занятий, социальный пакет и т.п.
???
Райнхард
Шпренгер (1953 г.р.) – специалист по
менеджменту, советник министра
образования земли Северный Рейн-Вестфалия
(ФРГ).
Деньги мотивируют,
но не так как хотелось бы менеджеру.
Сотрудник должен выполнять работу за
зарплату. Ему говорят: «Сделаешь работу
хорошо – получишь бонус». Работник
начинает работать не на результат, а
за деньги. Работа за деньги сводит на
нет творческое начало, люди просто
делают то, о чем их попросили. Падает
доверие к подчиненным, хочется их все
время проверять. Система отчетности
еще больше подрывает доверие, пропадают
стимулы оправдывать ожидания руководства.
Сотрудники, оскорбленные недоверием,
могут начать обманывать менеджеров.
Таким образом,
основные проблемы мотивации за деньги
– отсутствие творчества и бюрократизм.
Людям
нужно дать возможность самостоятельно
принимать решения и отвечать за их
последствия. Тогда возникнет необходимый
уровень доверия.
Эта
концепция в краткосрочном периоде
может повредить бизнесу, но в долгосрочной
перспективе в фирме останутся те, для
кого интерес к работе и доверие являются
более сильным стимулом, чем премии. Эти
люди будут лучше работать. Принять
такие нововведения готовы многие.
Если
подчиненный приходит и спрашивает, что
ему делать, не следует отвечать на этот
вопрос. Если менеджер начинает объяснять,
что делать подчиненному, то и зарплату
его может забрать себе. Сотрудник должен
сам ставить задачи, у него должна быть
сфера ответственности, которую ему
выделили полностью.
Ошибка топ-менеджера
IBM принесла убыток в 10
млн. долл. Когда он спросил у владельца
компании Томаса Уотсона уволят ли его,
тот ответил, что не может его уволить,
так как заплатил за его обучение 10 млн.
долл.
Вместе с тем
необходим разумный баланс между доверием
и ненавязчивым контролем.
Система пожизненного
найма – пережиток. Будущее за временным
трудоустройством. Человек стал настолько
независимым, что не склонен думать о
будущем, искать гарантий своего
спокойствия в пожизненном найме.
Принцип: сделал, что требовалось – ищи
другую работу.
Новым сотрудникам
следует честно говорить, что главный
принцип работы с людьми не подкуп их
деньгами, а воспитание сознания того,
что работа – это честь, она приносит
благодарность и высокую оценку коллектива
коллег.
Помимо таких
качеств как умение видеть проблему,
ставить цели и добиваться их. Заставить
себя поработать для достижения цели
очень важно иметь такое качество, как
нестандартность.
Источник:
Бонусы развращают персонал. Интервью
с Р. Шпренгером (И.Марчук) Секрет фирмы
№22/2008С.59-61.
Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
3. Ценные подарки высокой валентности. Ценные подарки в основном должны носить индивидуальный характер. В принципе можно подарить отделу, например, автомобиль, но в этом случае, скорее всего, возникнет напряженность по поводу очередности и интенсивности его использования.
Ценный подарок должен учитывать вкусы и потребности вознаграждаемого сотрудника, а для этого их нужно знать, что в принципе должно входить в обязанности современного менеджера.
Нематериальные стимулы
1. Публично выраженная устная благодарность топ-менеджера. Этот стимул может быть весьма действенным, хотя затраты на его реализацию минимальны. Главное, чтобы процедура была теплой и неформальной.
2. Благодарность менеджмента в приказе по организации. Этот стимул более формальный, но от него остается след в виде записей в трудовой книжке. То, что зафиксировано, может быть предъявлено на новом месте работы и сыграть свою роль в получении хорошего рабочего места.
3.Почетные артефакты: государственная награда, ведомственная или корпоративная награда (медаль, орден), почетный корпоративный дресс-код (деталь туалета: галстук, пудреница, зеркальце, портсигар, зажигалка, визитница, клубный аксессуар и т.п.); одежда: костюм, мундир, мантия), сертификат, грамота, нагрудный знак.
4. Почетный статус: занесение в книгу почета, на доску почета и т.п.
Можно придумать и многие другие виды внешнего вознаграждения. Но для того, чтобы стимулирование формировало лояльность сотрудника к организации и побуждало его работать больше и лучше, необходимо, чтобы решение о вознаграждении принималось при минимальном участии самого вознаграждаемого. Распространенная практика привлечения потенциального лауреата к оформлению многочисленных справок, представлений, характеристик является вернейшим способом придать вознаграждению горький оттенок и снизить его валентность.
Использование внутреннего вознаграждения
Как известно, внутреннее вознаграждение не зависит от менеджера, а определяется самими характером труда и удовлетворенностью работника от совершаемого трудового процесса. Но чтобы работа была или казалась интересной и социально привлекательной, менеджер тоже может приложить определенные усилия.
Менеджер должен иметь общее представление о том, что такое идеальная работа или работа, которая нравится.
Ниже приводится характеристика идеальной работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма
Работа должна обладать следующими качествами:
Разнообразие умений и навыков, самоценность и монополизм работника
Целостность работы: выполнение работы от начала до конца с видимым результатом
Важность работы. Затягивание тормозных гаек самолета представляется более важной, чем раскладка скрепок по коробочкам, хотя и то, и другое – малоквалифицированная нудная работа.
Автономия: свобода выбирать график выполнения работы и действий, приводящих к результату. Для каждого сотрудника уровень автономии свой.
Обратная связь: информирование работников о качестве их работы
Менеджер в состоянии влиять на некоторые из этих характеристик, повышая, тем самым, уровень внутреннего вознаграждения.
Конкуренция в
коллективе не способствует хорошей
работе, ведь стремление сделать что-либо
хорошо и стремление победить других –
две разные вещи
Элфи
Кон, американский специалист по
менеджменту
!?! Негативное
стимулирование
Неэтично ведущий
себя менеджер (менеджер-монстр) может
использовать негативное стимулирование,
в частности модели внутренней конкуренции: Игра
на выбывание. На одну должность берут
несколько претендентов и в течение
испытательного срока отсеиваются. Гонка
за призом. Приз – вакантное место. Борьба
за одеяло. За проекты. Получают часто
не самые квалифицированные, а самые
расторопные. Зоопарк.
Близость к вожаку. Необходимо наиболее
убедительно демонстрировать начальнику
свои достоинства, выслуживаться.
Назначают на высокую должность, но
через некоторое время убирают назад,
разжалуют.
Управляемый
моббинг. Специально разжигаются и
поддерживаются конфликты: управляемый
моббинг – эскалация внутренних
конфликтов. Для чего это надо? Для
концентрации
власти.
Источник:
Лисицын Д. С кнутом за пряником. Секрет
фирмы, №9/2007. С. 56-58.
Контрольные вопросы
1. Что такое стимулирование в современном контексте?
2. Что такое потребность?
3. Приведите примеры внешнего и внутреннего вознаграждения.
4. Какие подходы к мотивированию известны?
5. Что такое содержательные теории мотивации?
6. Что такое процессуальные теории мотивации?
7. В чем заключается теория двух факторов Герцберга?
8. В чем заключается теория ожиданий Врума?
9. Что такое валентность вознаграждения?
10. Приведите примеры вознаграждения с положительной и отрицательной валентностью.
11. Какие материальные стимулы вам известны?
12. Приведите примеры нематериальных стимулов.
13. Какими характеристиками должна обладать работа, чтобы стать источником внутреннего вознаграждения?
14. В чем заключается значение для менеджмента теории потребностей Маслоу?