1. Визначення норм і нормативів у стратегічному аналізі. Класифікація норм і нормативів у стратегічному аналізі

Стратегія конкуренції. Сили, що формують конкурентне середовище продукту і його конкурентні можливості. Стратегічний облік і аналіз конкурентного середовища підприємства сфери послуг.

Основні підходи до стратегічного обліку і аналізу конкурента. Стратегічний облік та аналіз майбутніх цілей конкурента. Основні чинники і показники, які використовуються для обліку і аналізу майбутніх цілей конкурента. Облік і аналіз припущень конкурента про себе і про інших. Облік та аналіз поточної стратегії та можливостей конкурента. Стратегічний облік і аналіз сильних і слабких сторін ключових можливостей конкурента за М. Портером.

Складання профілю поведінки конкурента. Стратегічний облік та аналіз позиції підприємства в конкурентному середовищі. Основні стратегії підприємства сфери послуг – лідера ринку: стратегія інновації, стратегія закріплення, стратегія конфронтації, стратегія занепокоєння конкурента. Різновиди стратегій підприємства сфери послуг, яке кидає виклик ринковому оточенню. Атака на лідера, основні підходи, які тут використовуються. Засоби, які використовуються для конкурентної боротьби, їх стратегічний облік і аналіз.

2. Нормативи конкурентоспроможності підприємства, зміст і призначення стратегії підприємства в конкурентному середовищі

Аналіз конкурентних позицій підприємства (модель GE/McKinsey). Аналіз майбутніх цілей конкурента, його передбачення і поточної стратегії, можливості. Складання профілю поведінки конкурента. Позиції фірми в конкурентному середовищі. Маркетинг у стратегії фірми.

3. Аналіз конкурентних позицій підприємства (модель ge/McKinsey)

4. Аналіз майбутніх цілей конкурента, його передбачення і поточної стратегії, можливості

З'ясування майбутніх цілей конкурента дає змоіу фірмі усвідоми­ти низку дуже важливих моментів його функціонування. Зокрема, мо­жна визначити те, наскільки конкурент задоволений поточним поло­женням справ, наскільки серйозно варто ставитися до поточних дій, що починаються у них, якою мірою він збирається піти на зміну своєї стратега, наскільки він буде готовий піти на зміни у випадку, якщо по­міняється поводження його конкурентів, якими напрямками він буде підсилювати конкуренцію, а по яких послаблювати.

Пропонований М. Портером підхід до аналізу майбутніх цілей конкурента передбачає вивчення наступних характеристик:

• фінансові цілі;

• ставлення до ризику;

• цінності і норми, що існують в організації;

• структура організації;

• системи контролю і стимулювання;

• система бухгалтерського обліку;

• типи керівників, особливо вищого рангу;

• сформовані представлення про майбутні напрямки розвитку фірми;

• склад ради директорів;

• контрактні зобов'язання, що можуть лімітувати альтернативи поводження;

• регуляційні обмеження з бокудержавн

Якщо конкурентом є організація як частика більшого утворення, то в цьому разі важливо також провести аналв майбутніх шлей голо­вної організації Вивчення у даному випадку ведеться по таких напря­мках:

• поточні результати діяльності головної фірми (зростання про­ дажів, норма прибутку і т. пл,

• загальні цілі головної організації;

• ступінь важливості досліджуваної конкурентної організації для головної організації;

• причини входження головної організації у даний конкретний бізнес (зайві потужності необхідність вертикальної інтеграції, бажання використовувати мережі розподілу і т. п.);

• економічні зв'язки між орган націями, що перебувають під ке­ рівництвом головної організації (ступінь вертикальної інтегра­ ції, проведення загальних НЮКР іт. п.);

• цінності та принципи вищого керівництва;

• загальні стратегії, реалізовані головною організацією;

• ступінь залежності організації від функціонування інших під­ розділів, що під керівництвом головної організації (цілі за об­ сягом продажів, нормативи щодо прибутковості, обмеження на використовуваний капітал);

• плани днверснфікованості;

• організаційна структура головної організації з чіткою фіксаці­ єю позиції і статусу кожної організаційної одиниці;

• контроль і оплата роботи днвізіональннх керівників;

тип нагороджуваних керівників (це підтримує визначений тип стратегічного поводження);

стратегія наймання;

уразливість для ангнмонопопьного й іншого типів регулюван­ня:

особисте ставлення вищого керівництва до організації.

Крім цього, також важливо проаналізувати стратегію портфеля бі­знесів (продукції) головної організації і подивитися, якою мірою кон­куруюча організація вписується у цю стратегію. Для цього необхідно відповісти на такі запитання:

• за якими критеріями головною організацією проведена класи­ фікація бізнесів?;

• які бізнеси занесені до розряду «дійних корів»*£^-\\

• які бізнеси, можливо, будуть скорочуватися і припинятися?;

• яким бізнесам приділяється роль стабілізаторів на випадок ви­ никнення відхилень у портфелі—-~ч,\\

• яким бізнесам приділяється роль запобіжників головних бізне­ сів?;

• у які бізнеси головна організація хотіла б вкладати гроші і до­ магатися розширення кньої частки на ринку?;

• які бізнеси дають найбільший внесок у зростанні продажів, надходження грошей, прибуток і т. п.

Провівши такий аналіз, фірма зможе визначити для себе, якою мі­рою вона здатна вести конкуренцію даним продуктом з даними конк­ретними конкурентами, і спробувати знайти кращу позицію на ринку, що полегшить їй конкурентну боротьбу.

Аналіз припущень конкурента про себе і про інших

Аналіз припущень конкурента дає багато коштовної інформації щодо того, наскільки реалістично й адекватно дійсності конкурент під­ходить до виробленню і здійсненню своїх дій. Невірні передумови мо­жуть зробити ного дуже уразливим і істотно послабити його позиції в конкурентній боротьбі.

Реальна практика дає безліч прикладів того, як невірні передумови щодо себе, свого продукту привели успішно функціонуючі фірми до краху. Є багато прикладів і того, як фірми, спираючи на знання про невірні передумови своїх могутніх конкурентів, перемагали їх у конкурентній боротьбі.

Для того, щоб краще усвідомити передумови, на яких будує свою діяльність конкурент, важливо з'ясувати такі моменти:

• які переконання конкурента з приводу його сили, слабкості та позиції у галузі за рівнем витрат, якості продукції, новизни і якості використовуваних технологій, якості персоналу і т. п., і чи є ці переконання адекватними реальності;

• наскільки глибоко з історичної й емоційної точок зору конкурент ідентифікує себе з конкретними продуктами і проведенням конкретної політики по їхньому продажу, з прагненням до підвищення якості продукту і з конкретними підходами до дизайну продукту;

• яким є вплив культурних, релігійних і національних факторів на причетність конкурента до подій

• чи існують на конкуруючій фірмі строго канонізовані цінності і заповіді, такі, як, наприклад, заповіді засновника фірми, що можуть впливати на причетність фірми до подій;

• що думає конкурент про майбутні потреби в його продукції і тенденціях розвитку галузі;

• що думає конкурент про свої цілі та можливості, чи є ці уявлення адекватними реальності;

• чи вірить конкурент у загальноприйняті мудрості та правила, такі, наприклад, як «Централізація — шлях до успіху» чи «Кадри вирішують усе», і якою мірою ці вірування роблять його улазливим