5. Основні фактори вибору стратегії.

До основних факторів, що впливають на вибір стратегії, спід выднести такы:

Цілі організації

розмір організації

привабливість рейку,

стратегї конкурентів.

стан ринку та позицію організації на ньому

конкурентні переваги організації,

потенціал організації,

особливості продукції,

стадію ЖЦП,

витрати на виробництво та збут продукції,

пріоритети керівництва,

фінансові ресурси організації тощо.

Врахувати всі перелічені фактори при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив пре виборі стратегії мають цілі та фі­нансові ресурси організації, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик, фактор часу.

До факторів, які найбільше впливають на вибір стратегії (табл. 4.1), слід віднести цілі організації, пріоритети та інтереси вищого керівництва.

Не менш важливим фактором слід вважати розмір організації.

Таблщя 4.1

Ціннісні орієнтації керівників

Орієнтації	Категорії цінностей	Типи пріоритетних цілей організації
Теоретичні	Істина, знання, раціональне мислення	Довготермінові дослідження і розробки
Економічні	Практичність, корисність	Зростання, прибутковість, ре-зультативність
Політичні	Влада, визнання	Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників
Соціальні	Добрі стосунки між лю­дьми, відсутність конфліктів	Соціальна відповідальність сприятлива атмосфера в організації
Естетичні	Художня гармонія, форма та симетрія	Дизайн виробу, якість, привабливість
Релігійні	Моральні норми	Етика

6. Вибір стратегії для підприємств, котрі можна віднести до великого, середнього і малого бізнесу

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

Стан галузі та позиція фірми в галузі найчастіше можуть відіграва­ти вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання мож­ливостей, породжуваних їхнім лідируючим становищем, і до зміцнення цього становища. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так. наприклад, якщо галузь занепадає, то варто робити ставку на стратегії диверсифыкованосты, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір має падати на стратегію конце-нтрованого зростання чи стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі фірми мають поводитись по-іншому. Вони повинні вибира­ти ті стратегії що можуть збільшити їхню аїлу. Якщо ж таких страте­гій немає, то вони мусять залишити дану галузь. Наприклад, якщо спроби підсилитися у швидко зростаючій галузі за допомогою страте­гій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А Томпсон і Дж. Стрікленд запропонували наступну матрицю ви­бору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (ек­вівалент зростання галузі) і конкурентної позиції фірми (рис. 2.4).

Кваліфікація працівників так само, як і фінансові ресурси, є силь­ним обмежувальним фактором при виборі стратегії

Цілі фірми додають унікальність й оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми. У цілях відображено те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного зро­стання фірми, то й не можуть бути обрані відповідні стратегії зростан­ня, навіть незважаючи нате, що для цього є всі передумови якна ринку й у галузі, так і в потенціалі фірми.

Фінансові ресурси фірми також впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поводженні фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, вимагають великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поводження знахо­дяться у набагато кращому становищі і мають для вибору набагато бі­льше число варіантів стратегії, ніж фірми із дуже обмеженими фінан­совими можливостями.

Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівни­ків є однією з найважливіших умов, які забезпечують можливість пере­ходу до нових виробництв чи до якісного технологічного відновлення наявного виробництва. Не володіючи доволі повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибо­ру стратегії фірми.

КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ

Темпи зростання ринку		СЛАБКА	СИЛЬНА
	Низький	Стратегічні можливості ції. Купівля іншої фірми в тій самій галузі (для підсилення конкурентних переваг) Верти- кальна інтеграція. Диверсифікація. Злиття або продаж більш сильній фірмі. Закриття (остан- ня можливість)	Стратегічні можливості Продовження концентрації в одній сфері. Міжнародна експансія (якщо є можливість ринку). Вертикальна інтеграція (якщо це підсилює конкурентні позиції фірми). Диверсифікація в суміжні галузі (для передачі досвіду та знань з базової галузі)
	Високий	Стратегічні можливості Перегляд стратегії концентрації. Злиття з конкуруючою фірмою. Вертикальна інтеграція. Диверсифікація. «Зняття вершків» та вихід з ринку. Ліквідація (якщо інші заходи не допомогли)	Стратегічні можливості Міжнародна експансія (якщо є можливість ринку). Диверси-фікація в суміжні галузі. Диверсифікація в нові галузі. Спільні підприємства в нових галузях. Вертикатьна інтеграція. Продовження стратегії концентрації зростання за рахунок відпаювання частки ринку у слабких конкурентів

Рис. 2.4. Можливі корпоративні стратеги, котрі відповідають становищу на ринку недиверсифікованої компанії.

Вибір стратегій для організацій,

котрі можна віднести до малого бізнесу

Для організацій, котрі відносять до малого бізнесу, при визначенні стратега можна застосовувати матрицю «говар-форма існування орга­нізації», представлену нарис. 2.5.

Стратегія копіювання використовується у тому випадку, коли ор­ганізація належить до малого бізнесу і випускає продукт, що є копією марочного продукту. У такому випадку марочний продукт відомої ма­рки (бренді) має вищу ціну і кращу якість. На малому підприємстві ці­на значно нижча оригінального продукту через відсутність витрат на науково-дослідні роботи, рекламу, просування товару на ринок тощо.

Стратегію оптимального розміру впроваджують малі організації у тому випадку, коли найдоцільніше виробництво продукції малими партіями. Об 'єднання малих виробників може зумовити втрату оперативності та гнучкості, економічну неефективність.

Форми існування малої організації	Суверенітет	Стратегія копіювання	Стратегія оптимального розміру
	Симбіоз	Стратегія використання переваг великої організації	Стратегія участі у виробництві продукту великої органваці

Подібний до продукту Оригінальний

великої організації

Продукт малої організації

Рис 2.5. Стратегії малого бізнесу,

Стратегія участі у виробництві продукту великої організації пе­редбачає кооперацію з великим підприємством. Для запобігання зале­жності від великої фірми бажано, щоб мала організація співпрацювала з кількома великими партнерами, частка кожного з яких не перевищу­вала б 20% в загальному обсязі продажу.

Франчайіинг'може бути прикладом стратегії використання пере­ваг великої організації. Франчайзннг - одна з найпоширеніших форм господарського співробітництва великого і малого бізнесів у сфері збу­ту. Сутність цієї інтеграції полягає в тому, що головна (частіше велика) компанія укладає договір з малою фірмою про надання їй виняткового права реалізації або виробництва його продукції чи послуг під торго­вою маркою великої компанії. Доволі чисто згідно з договором велика компанія надає послуги та короткотермінові кредити на пільгових умо­вах, передає в оренду необхідне устаткування. У свою чергу, мала ор­ганізація гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу.

Стратегії малих організацій спрямовані на мінімізацію конкурент­ної боротьби з великими організаціями та на максимальне використан­ня переваг малого бізнесу

Вибір стратегій для організацій,

котрі можна віднести до середнього бізнесу

Розмір організації оцінюється у більшості країн за чисельністю працюючих:

дуже малі організації — до 20 працюючих,

малі організації — 20-99 працюючих,

середніорганізації— 100^99 працюючих,

великі організації — 500 і більше працюючих.

Цей показник змінюється залежно від галузі. В Україні всі підпри­ємства поділені на три категорії: малі (штат — від 1 до 50 працюючих), середні (від 50 до 250 працюючих) і великі (більш ніж 250 працюю­чих).

Для вибору стратегії середнього підприємства визначають темпи зростання органвації і темпи розширення ніші, котрої дотримується організація (рис 2.6.).

Темпи зростання організаціх	Високі	Стратегія виходу з ніші	Стратегія лідерства в ніші
	Низькі	Стратегія збереження	Стратегія пошуку «загарбника»
		Помірні	Швидкі

Рщ 2.6. Стратегії середнього бізнесу.

Стратегією виходу з ніші доцільно застосовувати в тому вкладку, коли темпи зростання організації високі, а темпи розширення ніші по­мірні, що передбачає перехід організації до категорії великих підпри­ємств з доволі широкою номенклатурою продукції.

Стратегія збереження застосовується організаціями в тому ви­падку, коли розмір організації залишається практично незмінним і но­менклатура продукції замінюється доволі повільно. При дотриманні ці­єї стратегії є вірогідність втратити ринки збуту.

Стратегія лідерства в ніші застосовується у тих випадках, коли організація має достатні фінансові ресурси для швидкого зростання або стратегічна зона господарювання вибрана настільки вдало, що прибут­ки організації дають змогу здійснювати швидке зростання.

Стратегія пошуку «загарбника» спрямована на пошук такої ве­ликої організації яка б здійснювала фінансову підтримку, що дасть змогу середній організації залишитись на даному сегменті ринку