Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Стратегічний облік і аналіз1.doc
Скачиваний:
4
Добавлен:
01.05.2019
Размер:
4.63 Mб
Скачать

4. Стратегічна піраміда, базові корпоративні стратегії, стратегії концентрованого, диверсифікованого та інтегрального зростання, стратегії скорочення

Корпоративна стратегія проявляється у тому, як диверснфіковава компанія підтверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у підприємств, куди диверсифікувалась компанія.

Розробка корпоративної стратегії для днверснфікованої компанії передбачає наступні 4 види дій:

1. Дії щодо досягнення дивщзсифікацп. Перша проблема днверсн-

нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, новоутвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостя­ми). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифі­кація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсю

льових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх

посилення конкурентних позицій у довготерміновій перспективі і при­бутковості підприємств, к^'зн вк.з^д^но засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансую-

бництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваю­чи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрямки в

позиції на ринку. Загальний план управління днверснфікованою ком­панією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого зрос­тання більшості най перс пектнвнішнх підприємств, забезпечення нор­мального функціонування основних сфер діяльності, проведення захо­дів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низько прибут­не відповідних довготерміновим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед спо­ ріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес зі схожими технологія­ ми, аналогічним характером роботи і канапами збуту, тими самими по­ купцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у не-позв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можли­вість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентосп­роможність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визна­чених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямками діяльності компа­нії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурен­тних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роб­лять спільні зусилля, що дає змогу досягти результатів роботи (сине­ргічної стратегічної відповідності серед родинних господарських під­розділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Та­кий аспект стратегії, як формула «2+2 = 5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення по­казників роботи корпорації та, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації у найперспективнші галузі. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду ін­вестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжи-рувати принадність інвестування у рвноманігні сфери діяльності для розподілу засобів у найперспективніші напрямки. Корпоративна стра­тегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, на­приклад, котрі постійно мають низький прибуток або перебувають у непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомен­дацій, що надходять від керівників нижчої ланки управління. Керівни­ки ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стра­тегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними вироб­ництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і прийма­ються радою директорів корпорації.

Рис 2.2. Визначення корпоративної стратегії диверсифікації компянї

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з низки підходів і напрямків, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, пов'язаних з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності водній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії у тому, щоб пока-

рмшової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досяг­нення цій мети ділова стратегія розробляється з наступних основних напрямків:

  1. Реагування на зміни, що відбуваються у даній галузі, в економіці вцілому, уполітнці та інших значимих сферах.

  2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підхо­ дів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами.

  3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

  4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на да-

роблятн заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на випий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

  1. вирішеній питання, де фірм, має найбільші шанеи виграти кой- курентну б оро ть бу;

  2. розробка характеристик запропонованої продуюїД спроможних залучити покупця і виокремити компанію серед інших:

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби

Рис 2. Визнач«шя стратегії1 для вузь копр офічьної компанії.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є такі

1) прагнення стати виробником з низькими витратами [тим сплііьі прагнути одержати конкурентну перевагу, що базується на витратах):

якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перева

3) концентрація уваги на невеличкій ніші ва ринку шляхом якісні­шого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення спе­цифічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні дня кожної функцюпальної сфери діяль­ності, щоб підтримати конкурентоспроможність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямків посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключово­го функціонального напрямку усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, але конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шля­хом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забез­печення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії у підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Крім цього, значення функціональ­ної стратегії у створенні управлінських орієнтирів для досягнення на­мічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратеги і досягнення виробничих цілей

Базова чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функці­ональні стратеги. Це процес неоднозначний, непростий у зв'яжу з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба мають своє бачення перспекти­ви. Складність ще н утому, що не завжди функціональні стратегії сти­куються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординува­ти, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за

Серед головних функціональних стратегій виокремлюють:

а) стратегію маркетингової діяльності;

б) інноваційну стратегію;

в) стратегію виробництва;

г) фінансову стратегію;

д) соціальну стратегію;

є) екологічну стратегію;

є) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати в ста­дії обговорення. Якщо не скоординовані функціональні стратегії пере

даються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівни­ка - визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегі­ями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план ро­боти компанії Головна відповідальність за розробку операційних стра­тегій лягає на керівників середньої і ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті та прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління— складова частина коман­ди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок ма­ють стратегічно важливі для всієї корпорації завдання, і необхідно ма­ти стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіо­нальному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеруз виро­бництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стра­тегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Мене­джеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну ау­диторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бю­джету