
- •Адамик о.В. Стратегічний облік і аналіз (опорний конспект лекцій)
- •Тема 1. Теоретико-методичні аспекти стратегічного обліку 7
- •Тема 2. Організація і методика стратегічного обліку на підприємствах 20
- •Тема 3. Стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства 38
- •Тема 4. Аналіз досягнутих результатів діяльності підприємства 48
- •Тема 5. Нормативи для стратегічного аналізу 65
- •Тема 6. Класифікація та економічне оцінювання виробничих одиниць 73
- •Тема 7. Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі виробництва 78
- •Тема 8. Розроблення та економічне обґрунтування стратегії виробничої програми 78
- •Тема 9. Розроблення та економічне обґрунтування стратегії фінансової програми 103
- •Тема 10. Стратегічний аналіз структури капіталу підприємства 108
- •Тема 11. Стратегічний аналіз фінансових показників діяльності підприємства 123
- •Тема 12. Стратегічний аналіз інвестицій 148
- •Тема 1. Теоретико-методичні аспекти стратегічного обліку
- •1. Сутність стратегічного обліку і тенденції його розвитку в Україні
- •2. Діяльність підприємств з виробництва товару, як об'єкта стратегічного обліку.
- •3. Моделі стратегічного обліку й аналізу діяльності підприємств.
- •1. Сутність стратегічного обліку і тенденції його розвитку в Україні
- •2. Діяльність підприємств з виробництва товару, як об'єкта стратегічного обліку
- •1.2. Специфіка діяльності підприємств як об'єктів стратегічного обліку
- •3. Моделі стратегічного обліку й аналізу діяльності підприємств
- •1. Організація стратегічного обліку.
- •2. Методика стратегічного обліку.
- •3. Облікова політика і стратегічна звітність підприємства.
- •1. Організація стратегічного обліку
- •2. Методика стратегічного обліку
- •3. Облікова політика і стратегічна звітність підприємства тема 3. Стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства
- •1. Концептуальні засади стратегічного аналізу
- •2. Суть, зміст та завдання стратегічного аналізу. Сфера його застосування
- •3. Економічна стратегія як сукупність господарських та аналітичних дій
- •4. Методи стратегічного аналізу середовища підприємства
- •5. Інформаційна база стратегічного аналізу
- •6. Оцінка грошових потоків підприємства в стратегічному аналізі
- •Тема 4. Аналіз досягнутих результатів діяльності підприємства
- •1. Системи стратегічного вимірювання.
- •2. Стратегічний план діяльності підприємства
- •3. Класифікація стратегії підприємства
- •4. Стратегічна піраміда, базові корпоративні стратегії, стратегії концентрованого, диверсифікованого та інтегрального зростання, стратегії скорочення
- •5. Основні фактори вибору стратегії.
- •6. Вибір стратегії для підприємств, котрі можна віднести до великого, середнього і малого бізнесу
- •7. Аналіз здійснення поточної стратегії. Оцінення обраної стратегії
- •Тема 5. Нормативи для стратегічного аналізу
- •1. Визначення норм і нормативів у стратегічному аналізі. Класифікація норм і нормативів у стратегічному аналізі
- •2. Нормативи конкурентоспроможності підприємства, зміст і призначення стратегії підприємства в конкурентному середовищі
- •3. Аналіз конкурентних позицій підприємства (модель ge/McKinsey)
- •4. Аналіз майбутніх цілей конкурента, його передбачення і поточної стратегії, можливості
- •5. Складання профілю поведінки конкурента. Позиції фірми в конкурентному середовищі
- •6. Маркетинг у стратегії фірми
- •Тема 6. Класифікація та економічне оцінювання виробничих одиниць
- •1. Роль системи стратегічного вимірювання в управлінні бізнесом
- •2. Збалансована система показників (Balanced Scorecard – bsc)
- •3. Система показників відповідності (Accoyuntability Scorecard – asc)
- •4. Модель ділової переваги (вем) та піраміда результативності МакНейра
- •Змістовний модуль 2
- •1. Прогнозування діяльності підприємства: поняття, роль, види і методи
- •2. Маркетинг у системі оцінки стратегії виробничої діяльності
- •3. Виробнича діяльність і закон спадаючої віддачі
- •4. Прогнозування обсягу виробництва
- •5. Методи визначення оптимального обсягу виробництва
- •6. Виробнича функція, її значення в стратегічному аналізі обсягів виробництва
- •7. Витрати виробництва, їх оптимізація
- •8. Оцінка обсягів виробництва, орієнтованих на стратегію оптимізації фінансового результату
- •Тема 9. Розроблення та економічне обґрунтування стратегії фінансової програми
- •1.Сумісний аналіз – вплив основних характерристик для програм
- •2.Ключові чинники успішної розробки продуктивних програм
- •3. Концептуальний підхід до розробки стратегічних фінансових планів
- •Концептуальний підхід організацій
- •Тема 10. Стратегічний аналіз структури капіталу підприємства
- •1. Структура капіталу і ризик, їх взаємозв’язок та прогнозування
- •2. Політика стратегії структури капіталу
- •3. Аналіз структури капіталу відповідно до стратегії його розвитку і показників, зумовлених нею
- •Тема 11. Стратегічний аналіз фінансових показників діяльності підприємства
- •1. Стратегічний аналіз показників фінансової звітності, їх значення в управлінні бізнесом
- •2. Моделювання прогнозу фінансових показників
- •3. Моделі прогнозної фінансової звітності
- •4. Прогнозування складових елементів бізнесу
- •4.1. Операції зі створення стартового капіталу
- •4.2. Операції з відновлення основних засобів
- •4.3. Прогноз орендних операцій
- •4.4. Балансова модель операцій прогнозування руху запасів
- •4.5. Прогнозування операцій, пов’язаних із затратами праці
- •5. Узагальнююча балансова модель фінансової звітності
- •Тема 12. Стратегічний аналіз інвестицій
- •1. Види інвестиційних проектів
- •2. Визначення початкових витрат при здійсненні інвестиційної діяльності
- •3. Критерії доцільності вибору інвестиційних проектів
- •Обчислення теперішньої вартості грошових потоків
- •4. Оцінка ризику в стратегії прийняття інвестиційних рішень
- •5. Врахування інфляції в оцінці майбутніх доходів від інвестиційних проектів
4. Стратегічна піраміда, базові корпоративні стратегії, стратегії концентрованого, диверсифікованого та інтегрального зростання, стратегії скорочення
Корпоративна стратегія проявляється у тому, як диверснфіковава компанія підтверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у підприємств, куди диверсифікувалась компанія.
Розробка корпоративної стратегії для днверснфікованої компанії передбачає наступні 4 види дій:
1. Дії щодо досягнення дивщзсифікацп. Перша проблема днверсн-
нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, новоутвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсю
льових галузей.
2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх
посилення конкурентних позицій у довготерміновій перспективі і прибутковості підприємств, к^'зн вк.з^д^но засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансую-
бництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрямки в
позиції на ринку. Загальний план управління днверснфікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості най перс пектнвнішнх підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низько прибутне відповідних довготерміновим планам корпорації сфер бізнесу.
3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед спо ріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес зі схожими технологія ми, аналогічним характером роботи і канапами збуту, тими самими по купцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у не-позв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визначених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямками діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що дає змогу досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула «2+2 = 5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації та, отже, підвищення прибутків акціонерів.
4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації у найперспективнші галузі. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжи-рувати принадність інвестування у рвноманігні сфери діяльності для розподілу засобів у найперспективніші напрямки. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, котрі постійно мають низький прибуток або перебувають у непривабливих галузях.
Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників нижчої ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються радою директорів корпорації.
Рис 2.2. Визначення корпоративної стратегії диверсифікації компянї
Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з низки підходів і напрямків, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.
Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, пов'язаних з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності водній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії у тому, щоб пока-
рмшової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цій мети ділова стратегія розробляється з наступних основних напрямків:
Реагування на зміни, що відбуваються у даній галузі, в економіці вцілому, уполітнці та інших значимих сферах.
Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підхо дів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами.
Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.
Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на да-
роблятн заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на випий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:
вирішеній питання, де фірм, має найбільші шанеи виграти кой- курентну б оро ть бу;
розробка характеристик запропонованої продуюїД спроможних залучити покупця і виокремити компанію серед інших:
3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби
Рис 2. Визнач«шя стратегії1 для вузь копр офічьної компанії.
Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є такі
1) прагнення стати виробником з низькими витратами [тим сплііьі прагнути одержати конкурентну перевагу, що базується на витратах):
якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перева
3) концентрація уваги на невеличкій ніші ва ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.
Стратегічні дії необхідні дня кожної функцюпальної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоспроможність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямків посилюють ділову стратегію.
Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напрямку усередині визначеної сфери бізнесу.
Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, але конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії у підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратеги і досягнення виробничих цілей
Базова чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратеги. Це процес неоднозначний, непростий у зв'яжу з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба мають своє бачення перспективи. Складність ще н утому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за
Серед головних функціональних стратегій виокремлюють:
а) стратегію маркетингової діяльності;
б) інноваційну стратегію;
в) стратегію виробництва;
г) фінансову стратегію;
д) соціальну стратегію;
є) екологічну стратегію;
є) стратегію структурних перетворень.
Координацію функціональних стратегій краще здійснювати в стадії обговорення. Якщо не скоординовані функціональні стратегії пере
даються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.
Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої і ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті та прийняті вищестоящим керівництвом.
Менеджери середньої ланки управління— складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеруз виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету