7. Стратегии выхода

Не оставляющий надежды на благополучный исход про­гноз посткризисного развития делает необходимым построение рационального плана последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие действия называются стратегиями выхода. Задача минимизировать ущерб при выходе из отрасли достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций.

Изъятие инвестиций может быть определено как продажа орга­низацией ее части другой стороне.

Рассмотрим каждый вид изъятия инвестиций.

1. Договор о франшизе. Он может быть лучшей возможностью для изъятия инвестиций и обычно представляет собой некий вид со­ревнования за исключительное право выпускать товар или услугу фирмы в конкретной области и на данный период.

2. Передача подрядов. Этот вид изъятия схож с договором о фран­шизе в том, что фирмы участвуют в торгах на право производства услуги. Отличие состоит в том, что после продажи предприятия про­давец требует от него поставки определенного количества товаров (услуг) по имеющейся цене и в течение определенного периода вре­мени. Контрагент приобретает на период действия контракта моно­польное положение. Такой вариант может давать эффект масштаба.

Он устраивает компанию, потому что она может «отделаться» от той части своих операций, которые не желает вести внутри своей струк­туры, но хотела бы оставить за собой выгоды владения ими.

3. Продажи. Это обычное соглашение, которое включает в себя про­дажу материнской компанией принадлежащего ей предприятия дру­гой компании и, таким образом, разделение существующих связей.

В подобные действия могут вовлекаться подразделения, размеры ко­торых по сравнению с материнской компанией невелики, а продажи могут осуществляться путем серии изъятий инвестиций, единич­ного изъятия инвестиций или крупномасштабной продажи.

4. Выкуп управляющими (выкуп за счет заемных средств). Подразумевает ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее ру­ководству или объединению групп поддержки.

Материнская компа­ния может сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей.

5. Отделение—разделение. В этом случае не возникает вопроса о немедленном и полном владении. Часть материнской компании становится стратегическим юридическим лицом, но, в большин­стве своем, продолжает принадлежать прежним акционерам мате­ринской компании. Отделенная часть может рассматриваться как псевдонезависимая, если она сама определяет собственную струк­туру управления и имеет собственные финансы.

6. Обмен активами (стратегическая торговля). В этом случае переда­ча собственности осуществляется в форме обмена некоторых акти­вов одной компании на некоторые активы другой фирмы.

В данном случае необходимо наличие соответствия между тем, что компания имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного может принять другая компания, и наоборот. Масштабность такого вари­анта ограничена в связи с необходимостью соответствия.

Множество причин, по которым происходит изъятие инвести­ций, можно разделить на оборонительные и наступательные. На­ступательные являются предвосхищающими в ожидании надвига­ющегося события (например, нет ни одного члена семьи, кому могло бы перейти в руки предприятие). Оборонительные представ­ляют собой реакцию по принципу обратной связи и требуют от организации ответа на происходящие события. Рассмотрим основ­ные причины, которые ведут к выбору наступательной или оборо­нительной антикризисной стратегии выхода.

Наступательные причины:

• мобилизация значительных денежных средств для оборотно­го капитала;

• повышение прибыли на инвестиции организации;

• перенацеливание предприятия, поскольку изымаемая часть больше не нужна;

• компания должна остаться семейной, но без дальнейшего семейного наследования;

• технические изменения требуют вклада больших ресурсов, чем компания желает или способна вложить;

• прибыль ниже, чем у других стратегических хозяйственных единиц («бизнес-единиц»), и возможны лучшие варианты.

Оборонительные причины:

• компания не соответствует и не может соответствовать стан­дартам прибыльности;

• необходимо продать подразделение, чтобы избежать банк­ротства;

• контроль управляющих над изымаемым предприятием стал

слишком сложным;

• продажа во избежание риска: дальнейшее расширение под­разделения может происходить на таком уровне, с которым компания не хочет иметь дело;

• необходимо продать часть, чтобы избежать приобретения ком­пании «хищниками»;

• доля рынка недостаточна.

Проблемы выбора и реализации стратегии изъятия инвестиций

Существуют свидетельства, позволяющие считать, что изъя­тия являются в большинстве своем неожиданными решениями, в отличие от тех, которые исходят из систематического, постоянно идущего процесса оценки, и более того, они являются слабо кон­тролируемым действием. При этом имеется ряд проблем, связан­ных с выбором подразделения для изъятия, которые обычно вклю­чают в себя финансовые аспекты и аспекты стратегии.

Вопрос об изъятии требует рассмотрения множества других проблем, которые имеют к нему отношение. Дж. Томпсон приводит их исчерпывающий список. Он предлагает сначала:

• проанализировать текущее положение продукта в его жиз­ненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности);

• сделать анализ текущего положения продукта или подразде­ления на рынке и возможностей получения конкурентного преимущества;

• определить альтернативы использования ресурсов, которые могут быть высвобождены;

• выделить потенциал для изъятия инвестиций из какого-либо рентабельного предприятия или вида деятельности для того, чтобы мобилизовать средства для инвестирования в то, что может быть еще более выгодным;

• произвести расчет: дешевле ли закрыть дело или же продол­жить деятельность, несмотря на малую отдачу;

• определить, существуют ли серьезные препятствия к выходу и серьезные расходы, связанные с ним;

• рассмотреть вклады изымаемого подразделения в существу­ющую синергию и в общую стоимость компании;

• решить вопрос возможности удовлетворения потребностей существующих покупателей за счет альтернативных товаров (услуг);

• учесть проблему материальных и нематериальных выгод от специализации и уменьшения масштабов диверсификации ком­пании;

• найти подходящего покупателя; важно, чтобы покупатель не был бы компанией, которая может задействовать приори­тетное предприятие для создания угрозы конкуренции ос­тавшемуся направлению деятельности.

Существуют группы факторов которые дела­ют изъятие инвестиций сложным решением для управляющих:

Структурные факторы. Если подразделение имеет долгосроч­ные и специфические активы, которые могут быть полезными, в первую очередь, для одной компании или ее филиала, изъятие инвестиций будет сложным.

Может быть недостаточно информа­ции для осознания плохого состояния дел в подразделении.

Факторы стратегии. Чем более взаимосвязаны и взаимодополня­емы подразделения корпорации, тем сложнее изъятие инвестиций.

Кроме того, эта хозяйственная единица от другой компании может попасть к сопернику, который может использовать ее для расшире­ния конкуренции. К тому же цена, полученная за реализованные активы, может быть гораздо меньше, чем за них было заплачено.

Факторы управления. Не все стратегические лидеры обладают мастерством эффективного изъятие инвестиций. Проблемы изъятия:

• задевает деловую репутацию управляющего и рассматриваться им как признак поражения;

• нарушает увязку вознаграждения управляющим с размерами подразделения;

• осложняет отождествление с предприятием специалистов и вредить их карьере;

• вступает в конфликт с задачами социальной ответственности.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите основные финансовые и другие характеристики кор­порации и отрасли, находящейся в упадке.

2. Назовите ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии.

3. Охарактеризуйте основные стратегии для компании, находящейся в состоянии упадка.

4. Проведите разграничения между различными стратегиями поворота.

5. Объясните основные наступательные и оборонительные причины изъятия инвестиций.

6. Охарактеризуйте ключевые аспекты процедуры выкупа предприя­тия управляющими.

7. В какой последовательности следует разрабатывать план финансово­го оздоровления неплатежеспособного предприятия?

8. Что является отличительной чертой планов финансового оздоровле­ния предприятия?

9. Каковы сферы применения типовой формы плана финансового оз­доровления?

10. В чем заключаются специфические черты плана внешнего управле­ния?

20