3. Способы увеличения поступления денежных средств

Успех антикризисного управления часто решающим образом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуще­ствления антикризисных действий.

Меры по увеличению потока денежных средств требуют установления эффективной системы контроля,

предполагающей на период действия антикризисных программ проведение ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельное или даже ежедневное утверждение расходов высшим руководством и передачу прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет реализацию антикризисной стратегии).

Если угроза кризиса определяется обще­экономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изме­нить некоторые аспекты взаимоотношений с банками, а именно:

• держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;

• использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов

(зарплата, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;

• открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;

• попытаться оплатить налоги денежными средствами, замо­роженными в банке;

• выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например, ис­пользуя вексельные платежи.

Наиболее действенными способами увеличения поступления денежных средств являются:

1. Оптимизация или уменьшение затрат.

а) Рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда.

меры: - со­кращение или приостановление премиальных и других выплат;

• внедрение схем оплаты по результатам коммер­ческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр.

• анализ организационной структуры компании с целью устранить излишние уровни управления и сократить затраты на оплату управленческого труда.

б) Должны быть существенно уменьшены общехозяйствен­ные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представитель­ские расходы, затраты на социальную сферу и т.д.).

в) В некоторых случаях следует попытаться перезаключить дого­вора с кредиторами:

- о переводе задолженности компании в твердой валюте в рублевую задолженность

например, объяснить кредитору, что если задолженность компании не будет переведена в рублевую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для кредитора воз­врат долга в сокращенном объеме или невозврат вообще.

- попытаться убедить кредиторов продолжать работать с компанией с целью создания стабильного базиса для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графи­ком его выплаты.

2. Проведение реорганизации инвентарных запасов.

1. запасы разносятся по катего­риям в зависимости от степени их важности для повышения ста­бильности деятельности компании.

2. должны быть уменьшены объемы запасов, не являющихся критическими для функционирования бизнеса.

3. необходимо уменьшить размеры непри­косновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфе­ра) за счет достижения договоренности о более коротком сроке поставки данного товара.

4. внедрение более эффективных контрольных процедур,

таких как централизация хранения отпуска товаров, перераспределение

площадей хранения или улучшение докумен­тооборота.

Это может потребовать более плотной работы с постав­щиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

5. Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками для того, чтобы получить дополнительные денежные средства.

Однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка това­рами по бросовым ценам, что негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

3. Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов.

1. анализ степени использования оборудования и имущества фирмы

с тем, чтобы определить пере­чень имущества, не используемого в текущей хозяйственной дея­тельности. Для этого можно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания те­кущего и ожидаемого уровня производства, возможности оптими­зации использования помещений или нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне.

2. определить круг потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества

посредством изучения кон­курентов или возможностей альтернативного использования рас­сматриваемого имущества.

3. определить каналы коммуникаций для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества.

4. Имуще­ство, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсерви­ровать.

составить акт о консервации и представить его в налого­вую инспекцию.

Это позволит исключить это имущество из расче­та налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

5. Пере­заключить арендный договор с арендодателем, либо рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогостоящее место.

При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом.

6. с целью избежания дублирования хозяйственных функций в различ­ных подразделениях возможен вариант централизации деятельности фирмы за счет перевода ее подразделений в меньшее количество мест.

Таким образом, высвобождается дополнитель­ное имущество для продажи или сдачи в аренду.

4. Взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачи­ваемости денежных средств.

Возврат задолженностей клиентами мо­жет стимулироваться путем предоставления специальных скидок.

Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партне­рами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторс­кую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Мож­но установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, кото­рые будут определяться общими отношениями с ним, потребностя­ми фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента. Целесообразно назначить менеджеров по про­дажам ответственными за наблюдением изменения статуса клиента, а оплату их труда привязать к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают.

Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее де­биторскую задолженность.

5. Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств.

Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимос­ти от степени их важности для ее деятельности и прибыльности.

Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укре­пить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Можно разработать и предложить поставщикам различные схе­мы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимо­выгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам мож­но отложить. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные ус­ловия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.

6. Уменьшение объемов капитальных вложений.

Оно направлено на минимизацию расходов.

• целесообразно вовсе отказаться от некоторых инвестиций (капитальное строительство, в приоб­ретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д.), кроме безотлагательных случаев.

Надо также отказать­ся от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедлен­ную отдачу для компании.

• необхо­димо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок.

• необходимо также изменить график ин­вестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений — сопут­ствующий отток денежных средств не должен ухудшать способ­ность компании осуществлять другие срочные платежи.

• нужно подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определен­ных направлений деятельности

(например, производственных линий), расходы на демонтаж оборудования, его транспортиров­ку, уборку и очистку, увольнение персонала и т.д. и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. На основании такого сравнения следует скорректиро­вать план сокращения капитальных инвестиций.

7. Привлечение денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей.

В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или вла­дельцами компании.

Можно с изучить финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим фирму, и варианты их улучшения.

Это предполагает в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.

Если нет других возможностей или источников для финансирования операций,

желательно провести переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов.

Угроза кризиса предполагает, что будут умень­шены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

8. Увеличение продаж. В качестве антикризисной меры могут быть использованы следующие методы увеличения продаж:

1. Сосредоточить вни­мание на группах, приносящих наи­большую прибыль.

2. Проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе;

например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и сосед­них регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализ официальной отраслевой статистической инфор­мации и т.д.

3. Переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.

4. Определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям и концентрация деятельности на них.

5. Анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды.

6. Анализ цены и объема реализуемой продукции, который позволит определить наиболее разумный компромисс, обеспечива­ющий увеличение поступления дополнительных денежных средств, путем со­гласования следующих возможностей:

• поднять отпускную цену, для того чтобы увеличить валовую прибыль, если рынок позволяет это сделать;

• уменьшить отпускную цену, для того чтобы увеличить объе­мы продаж и их долю на рынке.