1.1.1. Формирование стратегии конкурентоспособности

Коренные изменения системы экономических отношений, связанные с переходом от административно-командных методов управления к рыночным механизмам, предопределяют необходимость изменений методов хозяйствования. При этом на первый план выдвигаются вопросы формирования стратегии, отражающей долгосрочную перспективу поведения предприятия на рынке в складывающихся условиях жестокой конкуренции.

К сожалению, необходимость разработки стратегии осознается далеко не всеми руководителями российских предприятий. В большинстве своем они, даже понимая важность стратегии, считают невозможным ее разработку в условиях риска и неопределенности, присущих экономике.

Однако, ссылаясь на такие факторы неопределенности, как частое изменение или отсутствие необходимой законодательной базы, руководители лишь пытаются оправдать свое неумение мыслить стратегически и видеть перспективы развития руководимых ими предприятий. В таких случаях приходит на помощь практика современного маркетинга и менеджмента: видение, миссия, базисные ценности, политика предприятия.

В целях повышения конкурентоспособности предприятия на основе выяв­ленных конкурентных преимуществ необходимо формировать его конкурентную стратегию, под которой понимается совокупность действий пред­приятия, направленных на предоставление покупа­телю больших ценностей. Она также представляет собой процесс принятия решений о целях и при­оритетных направлениях развития предприятия на основе выявления и эффективного использования конкурентных преимуществ. Ее разработка осу­ществляется на основе использования аналити­ческой информации, проведения маркетинговых исследований и оценки имеющихся у предприятия человеческих, материальных, технологических и финансовых ресурсов. Таким образом, стратегия предприятия зависит от целей и выбранного спо­соба достижения конкурентного преимущества.

Алгоритм формирования стратегии повы­шения конкурентоспособности предприятия представлен на рис.1 (см. приложения)

  Опираясь на базовые стратегии роста и стра­тегии обеспечения конкурентоспособности, пред­приятие формирует стратегию своего развития, исходя из доли рынка и уровня диверсификации производства.

Представленные предложения и разработки  мо­гут служить основой для дальнейших исследований в области теории и практики управления конкурен­тоспособностью предприятия, а также апробированы на предприятиях малого и среднего бизнеса при формировании их стратегий повышения конкурентоспособности.

Конкурентная стратегия, в отличие от корпоративной, должна определить конкурентный облик организации. При разработке стратегии нужно рассмотреть два основных вопроса:

• Почему покупатели будут приобретать продукты и услуги именно у нас, а не у конкурентов?

• Как обеспечить устойчивость конкурентных преимуществ фирмы?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо:

1) Четко представлять, по каким критериям покупатели принимают решение о покупке.

2) Думать о конкурентном преимуществе в относительных терминах, т.е. в результате сравнения с конкурентами.

3) Хорошо знать, в чем состоит наше конкурентное преимущество, а в чем мы отстаем от конкурентов.

4) Стремиться иметь много конкурентных преимуществ, а если и немного, то по наиболее важным для покупателей критериям.

5)Выявлять ключевые факторы успеха, способствующие достижению устойчивых конкурентных преимуществ.

6) Исходить из того, что условия конкуренции и предпочтения потребителей со временем изменяются.

Пытаясь ответить на эти вопросы, мы неизбежно приходим к выводу, что центральное понятие конкурентной стратегии – это понятие «конкурентное преимущество». По существу, выбор конкурентной стратегии – это и есть сознательный выбор конкурентных преимуществ.

1.1.2. Конкурентные преимущества предприятия

Конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. В свою очередь при активном развитии конкуренции стратегический успех фирмы, прочность ее конкурентной позиции зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющимся у него конкурентным преимущества и генерировать новые, быстрее и эффективнее конкурентов. При этом последнее приобретает все большее значение в условиях насыщения рынка и значительного превышения спроса над предложением. Проведенные исследования экономической литературы позволяют предложить следующую классификацию конкурентных преимуществ предприятия. (Рис 2 смотр.приложения)

Данная классификация предполагает подразделение конкурентных преимуществ предприятия в соответствии со следующими выделенными признаками:

- степень устойчивости

- возможности использования;

- масштабу реализации

- по признакам конкурентоспособности предприятия.

Степень устойчивости конкурентного преимущества обуславливается источниками конкурентного преимущества и возможностями их постоянно совершенствования и расширения. В этой связи по степени устойчивости КПП можно выделить: КПП с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества является легко доступным конкурентам. Например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т.п. - КПП со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно относить удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала. - КПП с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации. По возможности использования целесообразно разделять конкурентные преимущества на:

- реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию в отрасли;

- потенциальные конкурентные преимущества, ориентированные на желаемую конкурентную позицию.

В зависимости от масштаба реализации КПП предприятия можно выделить: - локальные КПП, которые достигаются в пределах среды базирования предприятия;

- национальные КПП, обуславливаются преимуществами страны, в которой расположено предприятие;

- глобальные КПП, связанные с предпринимательской деятельностью предприятий конкретной страны на мировом рынке. По признакам конкурентоспособности предприятия можно выделяют товарные и нетоварные КПП. Первая группа конкурентных преимуществ характеризуют результат производственно-хозяйственной деятельности - продукцию предприятия и имеет непосредственное отношение к характеристикам, составляющим ее конкурентоспособность: качеству и цене потребления продукции, упаковке, послепродажному обслуживанию а также ассортименту выпускаемой предприятием продукции. В свою очередь, конкурентные преимущества нетоварного характера определяются потенциальной возможностью и качеством организации и осуществления видов деятельности предприятия: брэндом предприятия, уровнем развития производства, системой организации управления предприятием. Таким образом, в отличие от конкурентных преимуществ товарного признака данный вид преимуществ обуславливается непосредственно характеристиками самих процессов производства и реализации продукции предприятия. Модель, задающая конкурентные преимущества предприятия, была предложена американским ученым М. Портером .

Исходная идея состоит в том, что внимание предприятия сосредоточено не только на удовлетворении потребностей покупателей, но и на так называемых конкурирующих силах рынка. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром – от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Рис.3. Модель конкурентных преимуществ Портера

Профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

- новые конкуренты - новые игроки на рынке;

- существующие конкуренты;

- «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

- власть поставщиков;

- власть покупателей;

Рассмотрим подробнее каждую из «5 сил» Портера.

Новые игроки на рынке 

Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить потенциальную возможность снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако компании, выходящие на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем.

1) Экономия на масштабе

Суть заключается в том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле ей обходится производство 1 единицы этой продукции. Новые игроки часто экономят на масштабах производства, в силу финансовых или каких-либо других причин, из-за чего часто не выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае им требуются солидные инвестиции в производство.

2) Дифференциация

Понятно, что компании давно присутствующие на рынке, уже закрепились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими торговыми марками, провели ряд рекламных кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные издержки

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых стоит выделить не только затраты на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для компании-новичка. Чтобы расположить к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может стать проведение совместной рекламной компании, когда расходы на нее делятся пополам.

Правда, все вышеперечисленное приводит к снижению прибыли компании-новичка. Но иного пути здесь нет.  

5) Патенты, know-how

Понятно, что компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном мире, где патентуют все, что только можно.

6) Государственные субсидии

Есть вероятность того, что крупный конкурент будет получать помощь от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей вероятности эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

7) Преданность бренду

Наконец, стоит понимать, что в данной отрасли может быть много приверженцев бренда уже существующей компании. Следует тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения.

 Существующие конкуренты

Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

- при низких темпах роста в отрасли;

- при высоком уровне постоянных издержек;

- при росте производственных мощностей;

- высокие выходные барьеры;

- когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;

- когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей;

Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому.

«Конкуренты», предлагающие продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль – это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

- насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;

- что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя?

- готовность покупателя сменить компанию-поставщика;

Власть покупателей

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- стандартизированность продуктов;

- прибыль, приносимая покупателем;

- особенно сильно влияние определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании;

И некоторые другие.

Сила влияния поставщиков

Влияние поставщиков на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

- обладает ли он известным брендом?

- каков спектр товаров, которыми он торгует?

- велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);

- каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять - а будет ли он поднимать или опускать цены.

- доминирование на рынке поставщика;

Конечно, стоит понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной компании.

При таком толковании конкурентных преимуществ и с целью их получения модель М. Портера выделяет следующие базовые стратегии: -     массового маркетинга;

-     дифференцированного маркетинга;

-     концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются товары, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей.

Необходимые предпосылки использования стратегии массового маркетинга: -     большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

-   строительство производственных сооружений эффективной величины;

-   строжайший контроль расходов;

- использование возможностей снижения затрат (например, отказ от прямых поставок небольших партий товара, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу).

Идея стратегии дифференцированного маркетинга состоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут служить улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д. Это позволяет удовлетворять запросы различных групп потребителей на рынке, т.е. работать на достаточно большом количестве сегментов. Для каждого из них предлагаются разнообразные товары. Наличие у них уникальных достоинств позволяет сформировать лояльность к товарной марке и установить сравнительно высокие цены. Необходимые предпосылки использования стратегии дифференцированного маркетинга: 

-       достаточная известность предприятия;

-    возможность проведения широких маркетинговых исследований; -    применение материалов высокого качества и соответствующего дизайна;  -    интенсивная работа с потребителями; 

-    учет соотношения «цена – качество».

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сег­ментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достига­ется через низкие затраты и цены или уникальность товара, или того и другого вместе. Для этого фирма может контролировать издержки, концентрируя уси­лия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при их обслуживании.